罗伯特·巴特里克:项目集不仅仅是关于项目的

2021年02月07日作者:尉艳娟来源:项目管理评论网

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  罗伯特·巴特里克(Robert Buttrick)被称为“项目管理标准界的实践派”。他专注于商业驱动的方法、流程和标准,参与了众多项目管理标准的制定工作。他是英国标准协会(British Standards Institution,BSI)项目管理委员会MS2的成员、ISO技术委员会TC258(项目组合、项目集和项目管理方面的国际标准)的英国首席专家,亦是PRINCE2(2017年版)的合著者,主要负责实践和裁剪应用方面。


  这是本刊对罗伯特·巴特里克的第二次专访,本次专访主要围绕项目集管理的话题展开。


  罗伯特·巴特里克第一次参与项目集是在1978年左右。他回忆道:“彼时,项目集被称为项目。名称并不重要,重要的是你如何管理它。四十多年过去了,我们对项目集有了更多的共识,制定了许多标准和方法,从而避免了很多误解和麻烦。”


  关于项目集管理,罗伯特·巴特里克出版了多本基于实践经验的著作。在高尔《项目集管理手册》(Gower Handbook of Programme Management)中,他负责关于项目集管理流程的撰写工作。他解释道:“流程本身并无作用, 流程必须在项目集的文化、责任和支持工具的背景下运行。换句话说,情境很重要。”他提出了一个项目集管理流程的体系结构,将其分为综合过程、支持过程和专家过程。这是目前大多数标准采用的结构方式,但有的标准可能使用不同的词,如用“主题”代表“支持过程”。


  近期,罗伯特·巴特里克出版了《项目集和项目组合实操》(The Programme and Portfolio Management Workout)。读者朋友这样评价: “读这本书就像看到他亲自在教室里指导我们并挑战我们思考一般。”希冀以下的采访能够给读者朋友带来感悟。


  项目集必须作为一个单独的实体运作


  记者:据您观察,在项目集管理实践中存在哪些常见的错误或者误解?


  罗伯特·巴特里克:最常见的问题是,不把工作作为一个项目集来设置,而是设计一个像传统的公司线性结构那样的垂直组织,包括CEO(相当于项目集发起人)、COO(相当于项目经理),然后是财务部、人力资源部、支持办公室、质量部和一系列技术部门。部门之间是孤立的,拥有不同的项目管理、风险管理、计划和报告流程,结果造成了大量的重复和浪费,不利于有效的团队合作。一个项目集必须作为一个单独的实体运作,我们需要设计一个矩阵,以确保项目集的所有人使用共同的流程和工具,并有相同的目标。通过这种方式,我们可以不受部门内部预算和不同目标的限制, 把工作集中在价值创造上。


  项目集不仅仅是关于项目的


  记者:项目集管理的趋势是什么?换言之, 项目集管理应该朝什么方向发展?


  罗伯特·巴特里克:如今,许多项目集主要侧重于项目,我们需要认识到,项目集有一系列组成部分,而项目只是其中一个,项目集中那些“非项目”的组成部分通常被称为“其他工作”或“其他相关”工作,包括支持服务(如PMO)、持续改进计划等。举个例子,在产品管理中,一个项目集通常包括新产品的开发(按项目进行管理)、现有产品的改进(按项目进行管理)、产品的日常运行(按日常业务进行管理)和寿命结束时产品退出(作为项目进行管理)。在这个例子中,项目集不仅仅是关于项目的,它包括项目和非项目的内容。产品经理是一个真正的项目集经理,他们必须平衡现有产品的收入与新产品的投资,应对创新,关注竞争对手的一举一动、监管政策的动向(不确定性),同时维护人们愿意购买的产品组合。


  项目集经理不是项目经理的升级版


  记者:很多人认为项目集经理是项目经理的升级版,您怎么看?VUCA时代,项目集经理应具备什么样的品质或能力?


  罗伯特·巴特里克:项目集与项目有很大的不同,项目集经理需要一套不同的技能。项目集经理比项目经理更远离实地发生的事情,需要在更具战略意义的层面上开展工作,成为商业领导者。


  一个项目集可能包括许多项目,每个项目都有自己的生命周期,彼此有依赖关系,并穿插在非项目工作中。项目集经理需要能够处理较大的、较复杂的工作,了解商业案例,并确定范围和目标,以尽量减少依赖性,并在不丧失可见度和控制的情况下,将尽可能多的权力移交给下级管理人员。项目集经理还需要有远见,把关注点放在成果上,把交付工作留给有技能的项目和专业管理人员。一个好的项目集经理不一定是好的项目经理。MBA课程可能比项目管理硕士课程更适合项目集经理。


  衡量项目集成功标准:收益和结果


  记者:在您看来,我们应该如何衡量一个项目集的成功?


  罗伯特·巴特里克:这很简单:收益和结果。然而,由于启动项目集的原因几乎是无限的,因此很难定义实际使用的指标。项目集的成功需要与发起组织的目标相关联。由于项目集有不确定的部分,一个项目集可能有一套嵌套的成功标准,因为每个组件都可能实现目标的不同方面。在标准出现争议时,项目集发起人必须在组件的成功标准的实现情况之间取得平衡,做出符合发起组织最大利益的选择。除此之外,对于什么是成功,相关方可能有自己的看法,这是项目集经理要谈判的另一个雷区。


  记者:有专家认为,失败的项目会应该快速失败。对此,您的理解是什么?在项目集管理实践中您曾“扼杀”过项目吗?


  罗伯特·巴特里克:是的,我在一个10年内花费约10亿英镑的项目集中“杀”了很多项目! 在这个项目集中,我们有4项主要活动:开发新服务,部署新服务,运行新服务,改善业务。


  该项目集提供约30项服务,每项新服务必须部署在200多个地点。当一个服务开发项目失败时,我们不得不终止已经在进行的20个后续的部署项目。为什么在服务尚未准备好的情况下就启动项目部署工作呢?这是一个机遇与风险的问题。我们希望尽快获得收益,而且提前开始部署的风险小于之后部署获得的收益。该项目集中很多开发项目确实能够按时交付,所以这是一个值得冒的风险。我们可能在某一项服务上损失了一些钱,但是总体上获得了更大的收益,这就是项目集管理的乐趣所在。项目集中有些不确定的部分并未达到预期,我们的计划需要反映这些风险。


  可持续性应贯穿整个项目集


  记者:我们一直在提倡可持续发展。您认为应该如何将可持续性引入项目集管理?


  罗伯特·巴特里克:简言之,可持续性应该从一开始就引入,并贯穿解决方案的整个生命周期,这可能会超出项目集的结束时间(取决于如何定义项目集的范围)。可持续性不应该是“马后炮”,而应体现在你的工作方式中。关键是, 从一开始,在项目集的背景下定义什么是“可持续性”,然后在此基础上制定要求和约束条件。


  项目集相关方管理与认证


  记者:您对项目集的相关方管理有什么建议?


  罗伯特·巴特里克:项目集通常有一个更复杂的相关方网络。但是,项目集并不一定比项目更大,有些项目集在一个项目面前相形见绌。如何让相关方参与项目集取决于相关方是谁,以及你和他们的利害关系,因此你需要确定相关方,了解他们的需求,了解朋友和敌人,与有影响力的人保持密切联系,利用团队来分散工作量,保持相关方的参与度。


  记者:有人抱怨自己虽然获得了项目集管理认证,但在实际应用中仍有困惑。您能就如何将理论应用于实践提出一些建议吗?


  罗伯特·巴特里克:知识是好的,但知识的应用才是最重要的。我的建议是获得一手的实践经验,把理论变成实践。建议大家参加一个管理良好的项目集,因为向不知道自己在做什么的人学习是毫无意义的。成为项目集支持办公室的一员是个良好的开端。记住,求职面试不仅是公司面试你,你也要面试公司,弄清楚他们是在正式管理一个项目集,还是只是在工作中使用一个时髦的标签。一旦进入岗位,保持阅读,不断学习,提出问题,积累你的经验。


  项目集管理的原则


  记者:最后,请您总结一下项目集管理的实践原则。


  罗伯特·巴特里克:我总结了6个原则。


  (1)确保项目集与发起组织的商业战略和目标相一致。


  (2)在整个项目集期间,重新验证开展该项目集的理由,特别是在做出重大承诺时。从战略、经济、财务、交付因素和风险方面考虑。当重新验证项目集的合理性时,检查结果是否仍是该项目集所需要的。


  (3)注重结果和收益。仅仅创建一个“可交付成果”或“输出”是不够的。如果创建的输出没有被使用,那它们也是无用的。


  (4)确保治理和管理方法是适当的。不要为了流程而遵循流程,那些不明白自己在做什么的人往往会执着于此。做到管理松弛有度,确保员工理解管理方法并有能力使用这些方法,毕竟他们需要一起工作,相互依赖。


  (5)不要仅仅根据直线组织结构来确定项目集范围。要在跨组织边界的多学科团队中工作。


  (6)确保项目集计划能反映风险,并能灵活应对意外情况。即使一些项目没有按预期交付, 一个项目集仍然可以成功。如果一种方法失败了,试着用另一种方法达到你需要的结果。如果你处在一个快速发展的环境和市场中,不要花太长时间来交付,否则你会被竞争对手或新兴技术所迷惑。每个计划都有风险,要理解这种风险,如果风险是不能接受的,就要用不同的方式实现目标,不要固执地执着于第一个想法。

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