“设计、招采、施工”的三个转变

2021年08月19日作者:杨晓东《施工企业管理》杂志

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  与施工总承包不同,工程总承包不仅仅是项目管理阶段和范围的扩充延展,更是总承包承担的角色与责任的巨大变化,意味着思维方式、管理体系、项目管理机制等的系统性转变。


  在设计管理能力提升上,“深化设计、优化设计”向“引领设计、管理设计”转变


  对比施工总承包或土建总包而言,原有对施工图组织图审、会审、图纸深化与优化工作,但这些工作的效果有明确的边界条件,仅对合同承包范围内的设计提出修改的建议,对图纸深度与设计质量不足进行设计修改与变更;而对如何实现顾客需求为导向的设计变更基本缺少话语权和影响力,多年施工实践来看,我们与大型成熟地产商对设计功能的理解有共同目标,但对特殊性、公共项目、基础设施等项目而言,由于目标、利益、信息、文化等方面的界面问题,导致设计、招采、施工之间的技术界面与管理界面的矛盾突出、信息粘滞,难以建造各相关方均非常满意的产品和服务。


  EPC总承包不仅仅做深化与优化设计,更是引领与管理设计,核心是以终端顾客(使用者)的明示与潜在的需求为导向,做到正向设计,对顾客的明示需求一般设计师可以做到,但是挖掘顾客的潜在需求需要长期一线技术人员的沟通了解方能真正体会。南通二建的《顾客关系分析责任清单》在维保阶段,有八条顾客关系沟通清单:通过顾客对维保的要求,掌握顾客的期望和偏好,通过拜访、问卷、回访了解使用需求,邀请顾客及物业参与项目后评价,使顾客满意并为投标经营和图纸优化深化上提出改进建议;在营销阶段清单中,深度了解顾客文化、摸底顾客的潜在需求;顾客关系清单四十条目中,从营销、投标、施工、交付、维保五个阶段深入顾客关系挖掘,从而改进产品和服务。我们通过几十年来全国几千个项目的全过程顾客沟通,公司各市场掌握了全国各地不同用户群针对公共建筑、住宅、厂房、基础设施等等的需求文化和潜在需求点,为公司发展提供了核心竞争力,特别是公司技术中心对几千项工程的图纸变更与顾客需求分析整理,形成了一套《图纸深化优化标准与实施指南》,这份指南持续改进了南通二建施工能力和EPC总承包项目的服务能力。


  所以我们现在的EPC项目,实现了“引领设计、管理设计”的转变。主要的路径是,以顾客需求为导向,分解建筑与安装的功能,全方位、全过程、全周期地沟通并指引顾客将潜在的需求明示、再到明确,通过基层、中层、高层沟通,设计人员、施工人员、建设方、终端业主、物业的前期深层次沟通,统一各方的目标一致性,提升对产品和服务的理解深度,提高大家的认知能力,将建筑功能与需求逐步的显示在图纸上、清单里,逐步缩小边界条件,融化专业界面,以最终效果的数据化、图像化明确,实现正向设计,从而通过EPC项目的实施,做到最少的图纸变更。


  原有的建造模式是概念设计—方案设计—初扩设计—施工图设计—专业分包设计—招采设计—厂家的工业化设计—施工及安装—交付—物业维护的流程,造成最终的顾客需求因为众多管理界面而不能掌握,有些可以通过交付后变更、修改与完善可以实现,但有些功能需求交付后却无法实现,同时成本与工期的浪费严重,甚至工程建设行业是反腐败的重灾区。


  现在从建造模式上推进EPC总承包,从技术层面上由“深化优化设计”向“引领设计、管理设计”转变,发挥由总承包队伍一体化的建筑综合服务提供商的作用,不仅有效控制工期、控制工程成本,更可以最大限度地实现顾客需求、营造更为科学、适用、节能环保的建筑产品。具体做法有:收集并引导、挖掘顾客的所有需求,共享工程经验和知识,与相关方共同学习、共同研究、共同提升对产品的认识;分解产品的构成,将顾客需求明确的工业化零部件产品先行确认,以大量的知识库、数据库、图片库引导顾客快速找到需求,将需求的标准数据化、图形化、图片化,从而快速缩小设计边界,提高设计实效;同时企业的平台资源库快速支撑专业化设计的部分,如幕墙、精装、电梯、智能化、亮化、车库、标识等在施工图设计阶段全面介入进去;对门窗、防火卷帘、机电设备等工业化零配件在施工图设计阶段确定参数、型号等,甚至提前招采完成。


  在招采综合能力提升上,实现从“保证进度、保证质量”向“影响设计、降本增效”转变


  招采工作是设计与施工衔接的关键,是设计落地的重要环节。往往很多专业性强的施工方和设备材料必须在招采确定后,方能进入施工图深化的阶段,如大型定制设备、配电箱柜、机械车库、净化空间等,同时招采如若前置太早,其价格波动对建造成本有产生较大影响,以往的招采以保证进度推进和质量标准为前提下实现招采内容的经济性;而对EPC工程总承包而言,招采更需要注重建筑综合成本的经济性,通过设计的科学性与合理性,可以避免进口构配件、非标构配件、高价值构配件的使用,因此招采综合能力的提升至关重要。


  招采综合能力的提升不止于采购流程高效、采购平台的先进,更需要对专业施工队伍、专业厂家、专业设备、专业材料的系统性评价和知识数据库的积累。南通二建多年积累的相关供方,包含专业分包队伍、专业厂家的上游产品链,并连年组织供方评价积累的数据资源库,给招采综合能力提升提供了支撑。通过在设计阶段的招采信息提供,提供针对性的设计边界与设计参数,压缩设计周期,提高设计时效性和有效性。


  招采综合能力的提升的关键是通过支撑设计,达到降本增效。方案设计、施工图设计、专业深化设计等工作均需要设计对象的具体化,越是明确具体越是有利于成本确定及固化,专业队伍的提前选择可以更早地介入设计及前道工序的施工,利于提交明确的界面要求与内容;专业设备材料的深化设计及确定可以为土建参数的确定提供支持,如设备用“房、间、井、廊、沟、坑”的辅助空间的需求尺寸,避免浪费。


  以往的设计过程中,由于招采滞后及设计之间的信息粘滞、设备及材料的不确定性,导致设计多采用通用图集、通用尺寸、建筑说明来进行初步功能设计、尺寸确定和构造做法,特别是特殊部位更多地标注为“由专业厂家深化”、“由业主方单独招采深化设计”等备注。EPC总承包管理模式下的招采综合能力提升,要从三个方面做起:


  一是丰富招采人员的技术专业知识能力,减少与设计、施工人员之间的专业性界面隔阂,这对复合型招采人员提出了工作能力的新要求,如招采人员对采购对象技术参数、功能理解、适用性、经济性、工程进度推进影响的重要程度等,都要提升专业知识面与综合能力来支撑设计深度。


  二是招采综合能力要体现在招采体系与流程的优化改革中,通过物联网及数据平台库实现招采的高效化和数据快速采集,通过招采模式的变革推进用件(通用件、标准件、非标件、特殊配件)的招标、定标、采购、生产、进场的多种模式配合。如确定标准构配件及队伍的采购经济性原则,非标构配件的设计经济性原则,特殊高价构配件及设备的前置确定原则等。


  三是招采综合能力提升以建设成本最优为导向。设计、采购、施工等部门的工作联动、信息共享、跨职能整合,采取价值工程管理、运用价值分析原理方法,通过设计的变更风险、采购的价格风险、对进度影响、对功能的满足效果等多方面组织系统性的价值分析,进行科学的招采策划与招采实施。


  在施工协调能力提升上,实现从局部管理向多业态穿插、多部门联动管理转变


  EPC工程总承包的实施全过程,一项重点工作是有效平衡各项设计、招采与多专业施工穿插的进度管控。一般以施工为主线,穿插招采、多专业深化设计、材料设备的选型设计等工作,以三条进度控制轴推进各项工作的协调:一条进度轴是方案设计—施工图设计—施工图深化设计的设计计划;二条进度轴是招标采购—样品确认—参数确定—设备材料进场的招采计划;三条进度轴是施工进度计划,施工进度计划是平衡协调整体计划的关键。


  传统的管理过程中,一般由建设方的设计部门、招采部门、工程管理部门、成本部门分别负责各专业领域的工作内容。由于设计单位、专业深化设计单位、材料供应商、平行施工单位之间没有合同关系,甲方介于风险防范及规避,甚至技术人员不能相互认识和及时沟通,由于技术界面、目标界面、文化界面、专业界面、信息界面、部门管理界面的隔阂,难以实现施工协调管理、多部门联动管理,造成极大的浪费、成本增加,且目标实现的偏差大、风险高。


  EPC工程总承包模式下,在施工协调能力提升上,重点做到扁平化管理,消除部门隔阂,以各专业小组的组织架构模式实现多部门联动、多业态穿插。


  首先是设计阶段,项目经理、设计人员、招采人员、施工人员共同模拟推演施工组织工序,多方可以零距离理解功能目标、设计意图与施工的难易程度,并进行成本分析。


  其次,招采过程穿插在设计与施工之间,实现设计—招采—施工的连续性,重点在于招采与设计的融合达到一次性深化设计到位。比如,在幕墙施工前,与幕墙深化设计与招采同步,确定界面交叉的明确,如风口百页尺寸、吊顶标高、泛光照明深化、外立面标识设计的确认,特别是设计的招采才能确定的样品(铝型材、玻璃、五金件等)在幕墙施工图深化的时候予以明确到交付的具体标准。


  然后,是施工过程的连续性,保持施工的连续性,避免返工、重复作业、成品污染等问题,这些问题多发生在多专业交汇的地方,如设备用房、共享大厅、医院的医技用房、门诊急诊等,涉及众多专业交汇的时空与技术界面,只有通过多业态穿插与多部门联动管理才能解决。因此,我们在实施阶段制定了项目的施工时空技术界面关系图表,通过图表的网格化管理、技术逻辑、时空界面的图表化,让问题清晰可见、让各参与方一目了然,从而提升施工协调能力。比如,我们在实施中创区医学综合体项目装饰安装期间,采用了箱式医用物流、轨道物流、单元式幕墙、空间管线综合技术、PC预制结构等,很多新技术、新工艺、新材料、新设备是很难做到每位参与者都能够掌握熟悉,甚至技术性界面造成无法理解相关方的需求,这都是对施工协调能力提升的重大考验。


  施工协调能力提升,关键是培育锻炼一批复合型的高层次性项目技术管理人才,这些领衔的项目经理或项目总工程师,不能局限于一级建造师所具备的技能水平及一线的施工经验,更需要站在整个项目设计、招采、施工全过程的项目领导者的高度去收集知识、分析问题、找出矛盾点、拿出解决方案,所以对EPC总承包的复合型项目技术管理人才所需求的技术管理知识量包含规划、设计、招采、施工、甚至运维的理解,同时还要具有丰富的一线实战经验并能进行持续的提炼总结,丰富自身理论与实践结合的内功。一个EPC项目的领军人才必须是具有较高站位和视野、丰富理论和实践经验的专家,这些专家大多来自施工一线的高素质人才,同时还需要熟悉或掌握设计理论、掌握设计与施工的规范规程、熟悉法务、合同等经营招采要素、精通建设项目全过程的界面管理理论与实践。


  综合来讲,无论是设计管理能力提升上,招采综合能力提升上,还是施工协调能力提升上,核心是人才。但培育人才需要EPC工程总承包的土壤,除了土壤外更需要变革和创新EPC项目管理模式的环境。依托土壤,通过营造机制体制模式与项目管理模式创新的环境,激发团队精气神,在EPC总承包项目中实践锻炼,方能提升企业在EPC项目中的市场核心竞争力。

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