华为公司是全球领先的电信解决方案供应商。公司基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

公司上下对变革形成一致的支持是变革类项目成功的基础。神华集团的SH217工程项目在变革管理中通过有计划、多渠道、多形式的沟通，将变革深入人心，本案例是OPM3? OE结构驱动因素中BPID7035“组织的业务变革管理规划”在企业应用的典范，值得各企业在导入项目管理的过程中借鉴。

组织级项目管理(Organizational Project Management，OPM)是基于组织目标市场的价值战略，跨越所有的项目管理层次对于组织中的人、流程和知识的一种整合方法，以帮助组织取得更好的绩效、更好的成果和可持续的竞争优势。

21世纪，企业的成功越来越依赖企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造和保持持续竞争优势对企业来说是一个长期的挑战。知识管理(Knowledge Management，KM)是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划与管理的活动。在组织中建构知识管理体系，就是让组织中的资讯与知识通过获得、创造、记录、整合、存储、分享、应用、更新、反馈等过程，形成组织知识积累的循环，促进企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。

组织可以通过OPM3?测评了解现在所处状态，并确定改进方向，从而得到自己需要获得的最佳实践清单(BP checklist)。组织还可以通过PMI提供的OPM3?在线测评工具和数据库，对于具体的最佳实践如何获得，制定相应的改进路径。

项目集经理的职能与项目经理的职能是互不相同、需要区分开来的。