专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

PRINCE2系列七——PRINCE2的7个原则、7个主题、7个流程

2020年11月24日

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  一、七个原则:


  PRINCE2定义项目必须遵循七个原则,只有遵守了原则才算作是PRINCE2项目,七个原则分别是:


  持续业务验证:不断进行商业论证,确保项目是值得做的、是有收益的、并且在过去是有收获的。


  吸取经验教训:在项目前、中、后不断吸取并总结经验教训,避免项目闭门造车,通过学习别人踩过的坑,有效减少我们再次踩同样的坑。


  明确定义的角色和职责:在项目前期,充分了解项目的相关方,明确定义不同角色与职责,确保项目人员分工明确,并建立合作机制。


  按阶段管理:将项目分为多个阶段进行管理,制定高层次的项目计划和详细的阶段计划,并逐个阶段进行计划、授权、监督和控制,确保项目的整体可控。


  例外管理:组织从上向下建立分层次的控制方法,设定绩效指标的允许偏差,如果超出允许偏差,触发例外管理机制,下层向上层汇报偏差,上层基于汇报情况给予指导方案。


  聚焦产品:项目始终要关注要交付的是什么,质量要求是什么,这些都是用户定义的,并且最终要交付的都是给用户具有商业价值的产品。


  依项目环境剪裁:首先,界定项目环境;其次,整合项目管理方法论;再次,自定义适合项目环境的解决方案。确保方法论与项目的具体环境相关,并且项目控制程度是基于项目的规模、复杂性、重要性、能力和风险等因素量身裁定的。


  可以将这七个原则按照上下前后进行分类:


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  项目前期明确定义角色与职责,依环境剪裁管理方案,向下聚焦产品,向上做好例外管理,向前按阶段管理,向后吸取经验教训,在前进的过程中,持续进行业务验证,确保项目一直具有投资价值。


  二、七个主题:


  主题定义了管什么的问题,包括商业论证、组织、质量、计划、风险、变更、进展。


  商业论证强调了做项目的必要性,项目是有投资回报的,在项目前、项目中持续地进行商业论证,对于商业论证后的做法可以有什么都不做、做最少、最一些三种选择,如果项目在某一时刻不具有投资价值了,那么果断地结束项目比继续做下去更有价值。


  组织从人的角度分析项目的利益相关方。首先,在项目前搭建一个健康的组织环境对项目的成功至关重要,PRINCE2将项目的组织分为4层,每层有具体的角色对应,总共8个角色,不同角色具有不同的职责。其次,考虑沟通管理方法或策略,采用套路对项目利益相关方进行管理;再次,利用冲突解决、谈判、沟通技巧管理;最后,利用职能角色和团队角色进行管理。


  质量从产品的维度出发,PRINCE2强调产品的重要性,要持续关注产品,通过产品促使项目做完达到项目做成的结果。


  凡事预则立,不预则废,计划在项目中贯穿始终,PRINCE2通过不同层次的授权管理强调了计划的重要性,不同层次的管理者在不同的管理阶段要制定对应层级的计划,确保项目整体的可控。


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  风险代表了项目的不确定性,不确定性高则代表风险大。


  变更是项目管理过程中不可避免的情况,PRINCE2在组织中定义了变更组织,变更组织代表了项目管理委员会的职责,变更组织需要对变更进行审批。


  进展从时间维度管理项目的进度,不同层级在不同阶段需要将进展情况汇报给上层领导,上层领导针对进展的可控情况或偏差情况授权调整。


  三、七个流程:


  PRINCE2定义了七个流程,分别是项目准备流程、项目指导流程、项目启动流程、阶段控制流程、产品交付管理流程、阶段边界管理流程、项目收尾流程。


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  七个流程贯穿整个项目,定义了在什么时候由谁来做什么。


  项目准备流程是项目管理委员会在项目前期做的一些准备工作,只有被商业论证证明项目是可行的,才会继续后面的活动。


  项目启动流程代表项目的正式启动,资源和资金将会正式进入项目,项目的活动正式展开。


  阶段控制流程是项目经理对阶段的具体管理。


  产品交付流程是小组经理完成产品交付过程中的活动。


  阶段边界管理流程处理阶段之间的接口问题。


  项目指导流程是项目管理委员会在项目进行中的任何时候指导项目。


  项目收尾流程代表项目的结束,可交付成果的移交、经验教训的总结、资源的解散等。

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