专栏作者COLUMNIST

陈利海的专栏

  陈利海,实战项目管理的倡导者、实践者,敏捷项目管理教练。16年IT产品一线项目管理,世界500强企业多年管理经历。PMP,PMI-ACP,工信部认证的高级项目经理,创新理论(TRIZ)国际二级讲师,AACTP认证国际注册培训师(ICT)。出版项目管理专著多部。

项目管理要落地,教育训练很重要

2021年03月04日

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1 背景与目的


  项目管理中存在各种各样的问题,既有公司的原因也有个人的原因,例如:领导不一、目标不清、责任不明、方法不对、能力不足、意愿不强、氛围不正。


  公司在初步建立了项目管理体系之后,接下来面临的困难往往来自各级员工,落地实施过程中会遇到各种阻力,员工常见的理由是:不知道、不理解、不好用。究其根本原因是工作习惯的问题。对于工作方法的变革,领导可能认为这是提升效率、拓展业务的机会,而员工则可能认为这是对其地位的威胁。


  解决这些问题需要企业强有力的领导配合系统的方法和策略,这些策略是:组织保障、教育训练、价值引导。根据心理学“习与性成”的原理,人们可以通过大量的学习和练习来提升知识和技能、改变观念和行为,养成新的习惯,所以教育训练对于促进项目管理体系落地具有非常重要的作用。


  本文的目的是探讨如何通过系统化地、持续地全员教育训练,改善员工的知识结构,促进知识和经验传承及应用,优化员工的素质和能力,构建公司的教育训练体系,促进向学习型组织的快速转变。


2 开展教育训练的指导原则


  为了系统地开展教育训练工作,应该坚持以下原则。


  原则1:公司应认可教育训练的价值


  教育训练不是简单地上上课就完了,它其实就是一个提升员工能力、改善工作氛围、帮助员工建立新的工作习惯的过程:


  教:传授知识和技能


  育:培养和滋长人才


  训:工作教导和指导


  练:实践练习和反思


  教育训练还应该作为人才“选、育、用、留”的重要辅助手段。优秀项目骨干,必须是从体系中考评选拔的,真正让骨干人员具备项目管理思维,依据项目管理流程实施项目。


  原则2:教育训练应该服务于公司战略并在公司的各个层次上开展


  教育训练最终的目的应该是服务于公司的战略、实现公司的目标、支持公司创造价值,而不是为了上课而上课。另外教育训练应该围绕公司战略,从上至下在各个层面协同开展。


  公司层面:确定愿景、制定战略、设定价值导向、构建教育训练体系;


  部门层面:制定计划、实施“教、育、训”、提炼整合业务知识;


  团队层面:应用知识和技能(即“练”)、总结和分享工作经验、以师带徒;


  值得注意的是由于项目管理知识是跨职能的,因此需要设立专门的部门来提炼和整合项目管理的业务知识,通常的做法是建立PMO。“团队”可以是项目团队、业务团队或技术团队等。


  原则3:持续开发教育训练的内容


  教育训练到底“教”什么,简单的地说要:教理论,教流程,教业务。


  有扎实的理论基础,有助于将公司内个人的经验识别、提炼和整合成为组织的知识,提高组织的整体能力。掌握科学的方法论,才具有流程再造和改进能力,不断通过管理能力的提升提高组织的效率。应该围绕组织战略和未来发展,引进和开发相关资源,持续地对各级员工尤其是干部进行教育训练。


  公司的流程,就是公司系统的知识,这些知识只有被所有员工系统地掌握,才能发挥它的作用。公司应该系统地开发相关的培训教材,通过多种手段对员工进行教育训练。


  业务知识是公司赖以生存的基本条件,这些知识的学习往往处于一种自发状态,公司也应该持续的提炼整理这些业务知识,并进行系统地教育训练。


  原则4:综合运用多种手段开展教育训练


  教育训练应该采用多种多样的形式和手段开展相关的活动:


  既要有严肃的说教,也要有寓教于乐;


  既要有课堂学习,也要有工作实战;


  既要有被动式学习,也要有自主式学习;


  不但要学习知识技能,还要解决问题做研究;


  既要线下多种多样的活动,也要有线上多媒体的资源;


  应该置备有利于学习的软硬件条件,创建积极向上的学习氛围,全方位打造教育训练系统。


3 教育训练体系建设实施路线


  员工成为企业最重要的财富,通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量,源源不断地获取利润的驱动力。人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力。


  创建学习型组织,构建公司的教育训练体系不是一蹴而就的事情,需要先易后难,分阶段实现目标,在这个过程中还要完成教育训练资源的开发与积累,师资队伍的建设和培养,软硬件条件的置备和完善。


  阶段1:建立健全教育训练制度


  在这个阶段,公司人力资源管理应把教育训练作为一个重要的模块,根据组织内外部环境的变化,配合公司的战略方向,不断地调整员工的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式,努力跟上时代和企业发展步伐。


  在这个阶段常见的措施有:

  w 建立培训管理制度;

  w 建立学分管理制度;

  w 开发培训教材;

  w 培养和储备内外部师资资源;

  w 建立有效的教育训练E-Learning平台;

  w 探索和建立各种行之有效的教育训练形式和方法。


  通过以上努力为构建教育训练体系打下扎实的基础。


  阶段2:建立知识管理的闭环系统


  在这个阶段,公司人力资源应该将教育训练提升到知识管理的高度,并建立知识管理的闭环系统。这个系统具备三个基本要素:知识、人和工具。


  系统地进行知识管理。从组织的角度来看,知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。


  创造相互信任的氛围。因为知识存在于人们的思想中,且无法强迫人们分享自己的知识或关注他人的知识,所以,知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围,激励人们分享知识或关注他人的知识。如果不鼓励人们分享知识或关注他人的知识,即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。


  使用合适的工具。在实践中,联合使用知识管理工具和技术(用于人际互动)以及信息管理工具和技术(用于编撰显性知识)来分享知识。


  常见的措施有:

  w 建立知识创造、知识存储、知识分享、知识应用和知识更新的制度;

  w 成立专职的知识管理的部门;

  w 建立企业讲师制度,培养企业内部讲师,储备外部师资;

  w 建立知识管理的IT系统、分享和学习知识的场所(例如图书室、教室、培训基地等);

  w 创办服务于知识管理的企业媒介(例如期刊、公众号、宣传栏等)。


  阶段3:建立完善的教育训练体系


  在这个阶段公司应该通过建立企业大学,系统的管理企业知识、培养师资体系,源源不断地为企业的发展输送急需的人才。


  企业大学是一种教育实体,它是一种战略工具,其职责是通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助组织达成自身使命。


  企业大学的定位:

  w 变革推动者。集中和整合公司内外专业人才,承接公司业务单位提交的战略问题,进行专题研究,是公司问题解决的专家。

  w 员工发展顾问。公司高层任职专职教授,有效进行公司自由知识沉淀积累与提炼,形成公司自己的知识技能体系,培训具有公司核心能力的自由人才队伍。

  w 业务合作伙伴。曾经在一线工作积累了相当丰富经营管理经验的资深管理人员,可以在企业大学任专职讲师,进行专业人员培训。一旦公司一线吃紧,继续人才,可以有效地应对紧急情况。

  w 资源整合者。企业大学作为公司培训体系的管理机构与实施平台,整合内外部培训资源,建立组织学习的协同优势。


4 建立初步教育训练体系的关键实践


  如果公司关于教育训练的管理还处在比较初级的阶段,所以接下来的一个重要目标是,建立健全教育训练制度,提高全员理论与技能水平,接下来就这一阶段的关键工作进行说明。


  4.1 培训流程


  做好教育训练工作首先要明确培训流程,明确各阶段的工作重点,一般可以分为以下几个步骤:

  1) 收集培训需求

  2) 确定培训目的与目标

  3) 制定培训计划

  4) 实施培训

  5) 培训效果评估

  6) 培训回顾


  4.2 培训内容


  教育训练的要教理论、教流程、教业务,目的是提高员工的工作绩效,高绩效的员工决定于他们的知识、技能、态度。


  所以培训内容从围绕这三个着力点展开,在方向上主要划分六大模块:管理知识模块、储备干部建设模块、岗位技能模块、新员工培训模块、企业文化及制度流程模块、资格认证模块


  1)管理知识模块


  针对高、中、基不同层别的管理者提供不同层别的管理知识和技能培训,以提高管理者的管理素质;根据年度业务重点确定年度通用管理技能的培训。公司当前背景下重点是项目管理的理论知识。


  2)储备干部建设模块


  基于解决公司现实及未来发展需要的管理类人才,以各业务系统为重点,重点放在解决工作中欠缺的能力、解决现实工作中的问题和未来需要的培训,角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。公司当前背景下重点是项目管理知识、通用管理知识。


  3)岗位技能模块


  不同职能部门的职员及时更新专业知识,不断提升岗位专业技能。现在通过每周的分享会挖掘了不少这方面的材料,应该逐步将其系统化,不断将隐性知识变成显性知识,把员工的经验和能力变成公司的知识和能力。


  4)新员工培训模块


  新员工在开展工作前,由公司人力资源部或子公司人力资源进行通用知识培训(视情况进行面授或提供自学教材)。同时,还将通过导师制度对新员工进行系统完整、针对性地文化、制度、流程、业务知识与技能的培训。


  5)企业文化及制度流程模块


  为了推行新的或经改良的公司企业文化、管理体系、实行新的管理方法、行为规范。内容包括如下:如员工行为规范、行为准则等;项目管理制度流程等方面的培训等。


  6)资格认证培训


  公司鼓励员工持证上岗,公司创造条件使他们的知识不断更新,每年对于这些员工给予培训和考核支持。例如项目经理任职资格培训、设计师职级培训等等。


  4.3 培训方式


  各类培训相结合,在力求培训效果最大化的情况下确定灵活的培训方式。


  1)公司认可的内部培训师或外部培训师现场培训。


  2)远程直播


  整合内外部资源,将优秀师资、教学内容通过先进的直播课堂形式开展。尤其是公司很多经验丰富的员工长期出差在外,他们接收培训和提供培训时都可以采用远程培训的方式。


  3)以师带徒


  新员工入职,人力资源将安排专门的导师引导新员工快速进入工作角色,导师有义务科学合理地辅导新员工工作,并带领新员工在短时间内全面了解企业文化,熟悉公司制度及工作职责,指导新员工顺利完成工作,并在一年内对之持续的沟通与业务指导。


  4)专题研究


  为充分总结公司内部经验,由PMO牵头,组织各职能部门负责对管理中存在的问题确定主题,组织讨论以帮助大家认识和解决问题,根据情况设立主题培训内容。


  5)鼓励自主学习:


  为充分满足员工的个性化培训需求,支持员工参加社会学习。根据员工需求和自身职业发展,在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上,大力支持员工参加社会及行业举办的旨在提高职业意识,增强领导力和业务管理能力,拓展知识面的各类专业或专项培训。对于自主学习的成果应该给予学分认可,还可以适当地给与资金的支持。


  6)户外拓展训练:公司经常组织员工户外拓展训练,以通过非正式的培训活动增强凝聚力。


  7)学历提升:为期望继续深造的各层级员工,提供学历提升支持。


  4.4 教材与题库开发


  根据4.2节关于培训模块的设定开发相关的教材、讲义、教学大纲、考试题库。

  w 教材:系统专业地整合相关知识,例如《PMBOK指南》、项目管理法、项目管理工作指南、现场施工标准等等。

  w 讲义:简要地、大纲式地概括相关知识的材料,常以PPT、图片的方式呈现。

  w 教学大纲:培训大纲是这一门课程如何开展的指南,教学大纲的主要内容为:课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、实验实习安排、学时分配等。

  w 考试题库:实践证明考试是一个增强培训效果的有效手段,因此应该针对一些重要的培训课程建立考试题库。例如PMP通用理论题库,公司项目管理体系题库,专项业务知识题库等等。


  需要建立的认证题库包括:


  (1)选择题库,应不少于800题,并不断更新和增加;


  (2)案例分析题库,初期采用通用案例,后期逐步结合企业项目管理流程和项目实施不断丰富案例分析题库;


  (3)论述题用来收集组织的项目实践中的经验教训,经过整理改造后可以充实组织的知识库和案例分析题库。


  (4)建立论文题库,根据公司项目管理体系和业务发展战略引导员工定向思考,需要定期更新论文题库。


  注:如果有条件应该建立线上题库。


  4.5 学分管理


  学分是量化管理教育训练的核心手段,应建立学分管理制度,并和新人入职培训、PME进阶培训、人员薪酬绩效、职业生涯规划相结合,鼓励全员参与项目管理知识的学习,并设立最低积分线。鼓励对项目情况进行总结分享,可以通过文字或者视频的形式上传知识库,并可获得积分。规定年度内必须完成的学习和分享的次数及内容。例如所有参与项目人员必须通过学习和考试以获得规定数量的学分,学分的数量与岗位晋升及薪酬绩效挂钩。


  1)学分累积的常见途径


  2)学分的应用途径


  3)学分量化方法


  具体内容请参考《学分ACU管理》(注:内部资料,暂不公开)


5 项目管理教育训练课程体系设计


  基于项目管理体系落地实施的项目管理理论与实战课程设计如下,供参考借鉴。这个课程体系体现了多层次、全方位、分阶段的特点。不同的管理级别,不同的知识体系完整度,不同的公司项目管理成熟阶段不同都可以从中找到相应的内容。当然对于个人也可以将这个课程体系当作自己的知识地图来参考。


  当然从公司的角度还应该开发公司项目体系相关的培训课程,外部老师讲理论,内部老师讲实战(流程、业务)。

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