专栏作者COLUMNIST

郭富才的专栏

郭富才,深圳市汉捷研发管理咨询公司资深合伙人、董事副总裁、资深顾问、资深讲师,四川大学工学学士学历,西北工业大学管理学硕士学历。1991年大学毕业后,在中国核试验基地某核技术研究所工作10年;后在中兴通讯工作,曾任职研发项目经理、研发管理部经理等职。《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问、编委。2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。中国大陆主持实施IPD(集成产品开发)咨询项目数量最多(40家企业)、成功比例最高的咨询专家(其中1家企业咨询项目中止)。专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版,目前重印14次,作为上海、福建等多省自考教材。

从“如此种树、岂能成活”谈 “端到端” 项目管理

2021年08月17日

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  最近在网上看到两篇新闻,均是在质疑“如此种树,岂能成活”。


  下图一是一个看到现场状况的网友发出的质疑:


  “这应该是第三年补种树了,包树根的塑料膜也不取,就这样直接种坑里,盖上黄土,浇股水没事了。请园林局专家给大家普及一下,这是不是又是你局创新的种植方式?”(https://tieba.baidu.com/p/7292298169)。


  还有一篇是,


  近日,记者实地调查发现,石家庄市井陉矿区出现了一百多个光秃秃的小树坑。原本这些小树坑中是半年前才种下树,半年后却大面积枯死。据附近居民透露,这些小松树栽了半年之后大面积枯死,只存活了两棵。

(https://www.sohu.com/a/339229539_428290)。


  遇到这种情况,人们首先问的是,种树并不是什么高科技活,只要稍微用心,成活是不成问题。那么,为什么不好好地种树,种树人的良心何在?!


  我们知道在管理学上,如果一个事情成功单纯依靠人,依靠人的良心来保证,这是不能持久成功的,因为人是复杂性的,唯有建立一套管理机制,用管理的确定性应对人性的不确定性,才能带来持续成功。


  针对上面所谈的种树之事,如果我们的相关业务管理部门加强项目管理能力建设,掌握项目管理常识与技能,上述情况就会少发生、甚至不发生。


  在一次某项目管理大师教授的课堂上,他给我们举一个项目管理案例,和上述真实的情况雷同。


  有一个植树绿化的企业,在公司内部设置有运输部门、挖坑部门、植树部门、封土部门和浇水部门。在植树节前,公司总经理把各部门负责人召集在一起,召开了南山植树项目动员大会,要求各部门紧密配合把这个项目高质量完成。会后,总经理由于要拜访大客户、到有关部委要优惠政策等原因出差去了。


  各部门经理回到部门后,又分别把任务分配给了部门中小赵、小钱、小孙、小李、小周,也就是说在植树项目中小赵的职责是负责运输、小钱的职责是负责挖坑、小孙的职责是负责植树、小李的职责是负责封土、小周职责是负责浇水。


  在南山植树项目现场,虽然部门之间人员配合存在着这样或那样的问题,如:小孙抱怨挖的树坑太浅影响了植树,或者植树的小孙没有把树放直,封土的小李对植树的质量不满意,爆发了等等诸如此类的问题,跌跌撞撞过程中但大家还是能够配合起来,项目能够缓慢向前推进直至结束。


  半年后,发现所种之树大面积枯萎死去,人们把死去的树拔出来后发现,树根上包的塑料布没有去掉,树根吸收不到水分而死亡。


  出了这么大的问题,公司肯定要追究责任,为什么花了那么大的人力、物力、财力,种的树还没有成活?


  项目复盘在一些企业开始实施,是在项目中后期,甚至通过回溯的方式,总结成功经验,以及失败教训,为以后项目运作提供借鉴,防止以后项目再发生类似问题。


  在公司总经理组织的项目复盘会议上,各自陈述了职责与实际工作情况:负责运输的小赵说辛苦地把树从购买地运到了植树现场,摆放得很整齐;小钱说我的职责是负责挖坑,我把坑挖得又圆又深,质量合格,出了这种事我没有责任;小孙说我的职责是植树,我负责把树在坑中立得直直的;小李说我按要求把土封上了,而且还用力踩上几脚,出了这种情况我没有责任;轮到小周发言了,他说我的职责是浇水,我已经按照要求浇了水,出了这种事我也没有责任。


  老板一时也犯了难:植树现场的每个人员都没有问题,但结果是树没有成活,大家都没有错!难道是老板错了!?


  大家看了上面的案例,虽然觉得有杜撰之嫌,但仔细想一想在企业项目过程中,是不是有类似的现象发生?项目结果是失败的,但各个部门都能够把自己“洗白”。


  何谓项目,有两个重要的特点标致其内含,一个是一次性的活动,也就是说有明确的开始和结束日期;另一个显著的特点是独特性的活动,也就是说,交付的结果是独特的,所以其过程中需要创新性的活动来保证交付这个独特性的结果。


  因此,修建一栋楼房是项目,开发一个新产品是项目,如上所述,在南山植树也是一个项目。


  在企业中,项目和操作是相对而言的,操作是周而复始、循环往复的活动,这种活动不需要创新。


  例如,鞋厂的工人需要把鞋帮和鞋底粘在一起,用多少胶、施加多少压力,操作指导书已经规定,日复一日、循环往复按照规定生产,所以这就是操作。


  就上面的案例而言,正常情况下,运到现场的树是没有包裹塑料膜的,所以在我们日常的部门职责中,也没有描述哪个部门要把塑料膜解下来,所以各个部门按照原来定义的各自清晰的职责去种树,树是种上了,但由于塑料膜的原因,成活率大打折扣。


  项目管理是“端到端”管理,在起点就要明确终点的目标,如种树的终点目标是把树种下去、并且要成活。“端到端”管理的对立面是“段与段”,所谓“段与段”就是马路警察,各管一段,虽然每段都不错,但结果就是有问题,这种现象在现实生活中比比皆是。


  我们国家目前所实行的河长制、路长制就是端到端管理的现实范例。项目管理端到端的思想就是要指定端到端的项目管理人员,而不仅仅是指定段与段的负责人。


  就上面的种树,如果我们的相关部门以项目管理模式管理此事,就会指定一个种树的项目经理,这个项目经理就是“端到端”管理者,其重要目标是种上树、并保证树的成活率,而且会作为一项绩效管理目标,甚至签署到个人绩效承诺书PBC中,作为对其绩效管理的依据。


  在项目实施过程中,由于项目是创新性的活动,就会出现这样或那样不可预知的现象,因为项目经理的职责是保证项目最终目标实现,端到端管理者----项目经理在项目现场,会根据项目现场出现的新情况进行管理和决策,直至最终目标实现。


  端到端的项目管理思想,针对中国企业而言,是需要学习和引入的,因为我们的习惯思绪是段与段管理(马路警察各管一段)、片与片管理(片警各管一片),这种管理方法割裂了项目的总体,局部利益最大化,不一定整体利益最大化,设置端到端的项目经理,就是为了平衡各段/各片的利益,获得总体利益最大化,而这个总体利益,正是组织的最高目标。


  端到端的本质是全局管理、系统管理、战略导向的,是追求整体最优,不要迷失在个人、部门的小目标上,不要迷失在细节的海洋中。

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