专栏作者COLUMNIST

郭富才的专栏

郭富才,深圳市汉捷研发管理咨询公司资深合伙人、董事副总裁、资深顾问、资深讲师,四川大学工学学士学历,西北工业大学管理学硕士学历。1991年大学毕业后,在中国核试验基地某核技术研究所工作10年;后在中兴通讯工作,曾任职研发项目经理、研发管理部经理等职。《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问、编委。2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。中国大陆主持实施IPD(集成产品开发)咨询项目数量最多(40家企业)、成功比例最高的咨询专家(其中1家企业咨询项目中止)。专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版,目前重印14次,作为上海、福建等多省自考教材。

你公司研发管理成熟度是几级?

2021年08月19日

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  一、为什么需要研发管理成熟度评估?


  如果您的公司产品创新成功是偶然性的,主要是依赖于某个能人,而不是依赖于团队和管理机制,这就有可能给公司发展带来不确定性, 特别是随着企业规模扩大和创业老板影响力下降,这种不确定性会更大。其背后的原因是,企业缺失一套成熟产品研发管理机制。


  据华为公司早期的一位员工回忆:1999年之前,公司做研发的时候,华为既没有严格的产品工程概念,也没有科学的流程与制度,一个项目能否取得成功,主要靠项目经理和运气。这个员工负责的第一个项目是HJD48,运气不错,为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了,亏了。再后来的C&C08和EAST8000,又重复了和前面两个项目同样的故事:C&C08非常成功,同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好,成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况,产品获得成功具有一定的偶然性。可以说,那个年代华为研发是依靠“个人英雄”。


  研发管理水平高低(或称之为研发管理成熟度),是企业能否一次性开发出适销对路、高质量产品的关键,也是一个企业能否复制成功模式的关键,研发管理成熟度高,是一个企业最核心竞争力。


  研发管理水平高低是如何评价呢?怎么才能知道我司研发管理水平处在什么成熟程度?未来变革的方向是什么?


  TPM(Transformation Progress Metrics)即变革进展指标,用来衡量产品研发管理成熟度。


  二、什么是产品研发管理成熟度TPM评估?


  TPM是由IBM在给华为公司实施IPD(集成产品开发)咨询时带入中国,并且在VIVO、方太、远征科技等公司得到了进一步应用和发展。


  TPM的作用是,找出研发管理方面的不足与问题,评价研发管理处于什么水平,并且和标杆水平对比,找出管理水平低下的领域,通过不断改进,推动公司的革新与学习,提高研发业务与管理水平。


  TPM评估涉及到10个研发专业领域,并从7个维度来评价这10个专业领域,最后将评价结果分5个等级。


  TPM评估,关注10个专业领域分别是:需求管理、市场管理、产品开发、结构化流程、基于团队的管理、有效的衡量标准、项目管理、业务分层、异步开发、共用基础模块。


  7个维度分别是:符合度、及时性、质量、完整性、准确性、效率、受控。


  评价结果分为5个等级:试点、推行、功能、集成、世界级。


  试点级(0.1-1)、推行级(1.1-2)、功能级(2.1-3)、集成级(3.1-4)、世界级(4.1-5)

  

评价级别与特征描述表


  得分级别推行程度效果

  0未实践没有做流程设计,无试点。效果不明显。

  0.1 - 1.0试点受控、有限的引入。有部分成效,流程有较大缺陷。

  1.1 - 2.0推行在部分产品线/产品系列中开始推行,推行准备度评审点已经完成。关键衡量指标有部分改进。运作稳定。流程缺陷较小。

  2.1 - 3.0功能在大多数产品线/产品系列中进行推行,行为正在发生变化。大多数衡量指标得到改进。实施有成效。

  3.1 - 4.0集成完成推行,文化已经变化,没有迹象表明在主要流程中还有任何的不顺畅之处。大多数衡量指标有很大改进。实施非常有效。流程没有缺陷。

  4.1 - 5.0世界级及时与新的IPD项目不断保持一致。实施质量不断提高。


  三、如何在公司推进管理成熟度TPM评估?


  首先要认识到:推行TPM评估对于推动公司整体研发管理水平进步至关重要,TPM清晰地回答了公司研发管理体系建设与优化的领域:流程、组织、运作管理、工具和行为,以及发展的标杆是什么,为公司研发管理水平持续提升指明了方向。 因此在华为技术公司将TPM纳入了产品线管理者和功能管理者个人绩效承诺PBC。


  其次,组织领导者要充分认识到TPM推行的难度,在绩效一般企业,管理者往往会认为生产、销售等业务活动是第一位的,管理改进是次之的事情,如果我们的领导者不重视、不强调,组织中其他管理者也就不重视了,在这样的环境中推行TPM,效果是非常有限的。


  再者,要明确TPM推进责任人,以及TPM评估结果改进责任人。在华为技术公司规定:


  1、 各产品线总裁对本产品线的TPM改进结果负责,各功能部门总裁对本功能领域的TPM改进结果负责;


  2、 公司IPD之BPE(业务流程推行者)、产品线IPD之BPE负责推进实施。


  从以上规定中可以看出:业务领域管理者是本领域变革成熟度推行的责任主体,BPE只是变革的组织者,必须将变革的成果纳入业务领导的绩效,才能将变革成熟度深入推广下去。


  公司一定要配备专职的BPE人员,把研发管理体系建设与优化当作一项战略业务。


  我们发现,在一些已经推行IPD的公司,研发管理推行成果有所退化,退化的原因:


  1、 高层领导不再大力支持并发挥领导力。


  2、 BPE团队被解散,或者虽然项目仍在继续但却没有结果。


  3、 为了仅仅在名义上去完成“IPD”,人们有时可能会回到变革前“老路”上去。


  4、 业界其他公司“提高门槛”,并且对流程和工具进行进一步的优化。


  我们也发现,一些绩效好的企业,如视源股份、VIVO、方太、杰克股份等,成立了专门的研发管理体系建设与优化团队,持续推进管理体系变革。


  四、某通信科技公司TPM评估案例


  某通信科技公司产品为通讯终端,于2008年和2009年连续引入2期IPD咨询项目,咨询内容包括需求管理、市场管理、产品开发、业务分层、产品与技术预研、技术开发、CBB、项目管理、研发绩效管理,在咨询项目运作后期,也就是2009年下半年,公司流程与IT人员将IPD管理体系固化到PLM(产品生命周期管理)系统中。


  IPD咨询初期,2008年公司员工2000余人,20亿年销售收入,到2011年,公司已经发展到3000余员工,年销售收入达到80多亿元。


  2011年3月24日上午,在公司会议室召开了IPD运行成熟度评估项目启动会议,会议由公司IPD推进部经理主持,公司领导及中层管理干部、业务团队经理、IPD推进部等相关人员参加。


  汉捷咨询公司派出2位资深顾问参与此次评估,其中郭富才先生任评估项目经理。本次评估从市场管理、需求管理、新产品开发、基于团队管理、结构化流程、业务分层、异步开发、技术模块重用、项目管理、衡量指标10个领域进行成熟度评估,同时关注公司运营体系的运作情况,采用调查问卷、访谈、资料查阅、TPM(Transformation Progress Metrics即变革进展指标)等活动对公司3年来IPD运作情况进行全面评估。


  公司启动IPD成熟度评估项目,标致公司在近年来取得快速发展,在发展过程中需要更加细致化的管理,以及标致IPD管理模式持续推进。


  评估结束后,给出IPD成熟度分值,并就存在的问题给出改进措施。于2011年4月15日向公司中高层管理干部进行了现场报告。


  评估报告分为三部分,第一部分是工作方式汇报,第二部分是针对10个专业领域发现的问题汇报和改进建议,并给出了研发管理成熟度基线,第三部分是建议的年度TPM改进目标、改进措施和计划。


  其中,针对公司10领域评估的结论见下表:

  

图片1.png


  从表中可以看出,这个公司10个领域总得分为1.87,其中做得好的专业领域:流程、基于团队的管理;需改进专业领域:需求管理、IPD衡量指标。


  在报告中,我们顾问团队就需求管理和衡量指标两大弱项提出了改进建议:针对产品包需求,要建立IT数据库,针对产品包需求收集、分析、分配过程进行管理;针对IPD衡量指标,建议早期放在研发周期、研发效率、研发质量数据收集与统计上,建立能力基线。


  这个公司至2020年,已经发展成世界级著名公司,3万余员工,年销售收入为2000多亿,公司流程与IT人员设置300余名。

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