项目中,有效管理团队骨干成员是项目经理最关心的事情,也是最令其头疼的事情,如何做到有的放矢,让团队骨干成员发挥最大的价值?本文的五大策略值得借鉴。
德西效应并不是否认物质激励的作用,必要、及时的物质激励不但是有效的,也是必需的。
框架效应对人们行为、活动的影响确实不可忽视。
拖延症虽然不是真正意义上的疾病,但拖延引发的各种问题、麻烦真的能让人身心疲惫、痛苦不堪。
在项目活动中,作为团队成员,如果过度地从众,一味附和,又会丧失主见,不利于不同观点、主张的碰撞,甚至出现“集体决策失误”的情况。
未来PMI将以“PMI人才三角”为基准,打造项目管理领域的复合型管理人才。《PMI商业分析指南》的出版,为组织从战略和商务管理方面进行人才培养提供了清晰的思路。
项目经理应该随时关注团队状态,及时修订团队成员的构成, 合理安排工作,及时释放资源。
本文结合自己的经验体会,从以下四个方面谈谈我对平衡之道的理解。
生活在快节奏的社会,人们的压力越来越大,尤其作为一个管理者,更是压力重重。 如果不能很好地管理疏解压力,管理者很容易陷入健康危机之中。
在这个高效的社会,项目经理需要运用结构化思维高效地处理各种管理问题,才能做好工作。
资格证书不等同于能力提升,拿到证书不是终点,学习和提升还需持续。看大酷与你聊聊考证那些事儿……
从退伍军人到业务骨干,无论哪种角色,张治都不忘军人本色,以其果敢严谨、雷厉风行的工作作风影响着身边的人,踏踏实实地做好每一个项目。
扛得起建设特高压的重担,带得了能打硬仗的铁军,这是所有了解这位“80后”特高压电网项目经理沈从树的人对他的评价。出生1980年的沈从树年纪轻轻就取得了高级工程师、一级建造师等多项技术职称,并获得多项荣誉称号,是名副其实的特高压电网项目经理的优秀代表。
想象这样一种情况:所有项目都是成功的,所有利益相关方都是满意的,所有项目导向型企业都是蓬勃发展的。项目经理都渴望这样的成功,为之而努力,但是他们并没意识到一切皆在于有效的利益相关方管理,它涉及项目的时段、人的个性和成果的价值。只有胜任且尽职的项目经理能带来项目的成功、利益相关方的满意和项目导向型企业的蓬勃发展。为了实现这样的理想,项目经理必须承担起组织变革推动者的角色。
随着互联网+时代的到来,传统的行业边界越来越模糊,组织战略目标的实现愈发依靠项目的成功。这一趋势为项目经理带来了机遇,也提出了挑战。
仆人式领导者总是把服务他人放在第一位,并优先考虑组织的可持续发展。作为仆人式领导者,项目经理能够从项目中获得最大的投资回报率,并在危急时刻担当拯救失败项目的重任。
对于项目经理来说,性格重要还是能力重要?针对此话题,本刊采访了各个行业的项目管理精英,听听大家对于这个艰难的选择如何提供解决方案。
通常项目经理的生态环境可以分为两种:一种是为客户提供专业服务,往往是作为项目管理服务方为客户提供各阶段或某一阶段的服务,或者是代表甲方管理项目;另一种是为自己公司服务,服务的对象是自己公司承担或指派的任务。不管在哪个阶段,这两种项目经理的生态环境模式都会存在。
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