项目中，有效管理团队骨干成员是项目经理最关心的事情，也是最令其头疼的事情，如何做到有的放矢，让团队骨干成员发挥最大的价值？本文的五大策略值得借鉴。

德西效应并不是否认物质激励的作用，必要、及时的物质激励不但是有效的，也是必需的。

框架效应对人们行为、活动的影响确实不可忽视。

拖延症虽然不是真正意义上的疾病，但拖延引发的各种问题、麻烦真的能让人身心疲惫、痛苦不堪。

在项目活动中，作为团队成员，如果过度地从众，一味附和，又会丧失主见，不利于不同观点、主张的碰撞，甚至出现“集体决策失误”的情况。

　未来PMI将以“PMI人才三角”为基准，打造项目管理领域的复合型管理人才。《PMI商业分析指南》的出版，为组织从战略和商务管理方面进行人才培养提供了清晰的思路。

项目经理应该随时关注团队状态，及时修订团队成员的构成， 合理安排工作，及时释放资源。

本文结合自己的经验体会，从以下四个方面谈谈我对平衡之道的理解。

生活在快节奏的社会，人们的压力越来越大，尤其作为一个管理者，更是压力重重。 如果不能很好地管理疏解压力，管理者很容易陷入健康危机之中。

在这个高效的社会，项目经理需要运用结构化思维高效地处理各种管理问题，才能做好工作。

资格证书不等同于能力提升，拿到证书不是终点，学习和提升还需持续。看大酷与你聊聊考证那些事儿……

从退伍军人到业务骨干，无论哪种角色，张治都不忘军人本色，以其果敢严谨、雷厉风行的工作作风影响着身边的人，踏踏实实地做好每一个项目。

扛得起建设特高压的重担，带得了能打硬仗的铁军，这是所有了解这位“80后”特高压电网项目经理沈从树的人对他的评价。出生1980年的沈从树年纪轻轻就取得了高级工程师、一级建造师等多项技术职称，并获得多项荣誉称号，是名副其实的特高压电网项目经理的优秀代表。

想象这样一种情况：所有项目都是成功的，所有利益相关方都是满意的，所有项目导向型企业都是蓬勃发展的。项目经理都渴望这样的成功，为之而努力，但是他们并没意识到一切皆在于有效的利益相关方管理，它涉及项目的时段、人的个性和成果的价值。只有胜任且尽职的项目经理能带来项目的成功、利益相关方的满意和项目导向型企业的蓬勃发展。为了实现这样的理想，项目经理必须承担起组织变革推动者的角色。

随着互联网+时代的到来，传统的行业边界越来越模糊，组织战略目标的实现愈发依靠项目的成功。这一趋势为项目经理带来了机遇，也提出了挑战。

仆人式领导者总是把服务他人放在第一位，并优先考虑组织的可持续发展。作为仆人式领导者，项目经理能够从项目中获得最大的投资回报率，并在危急时刻担当拯救失败项目的重任。

对于项目经理来说，性格重要还是能力重要？针对此话题，本刊采访了各个行业的项目管理精英，听听大家对于这个艰难的选择如何提供解决方案。

通常项目经理的生态环境可以分为两种：一种是为客户提供专业服务，往往是作为项目管理服务方为客户提供各阶段或某一阶段的服务，或者是代表甲方管理项目;另一种是为自己公司服务，服务的对象是自己公司承担或指派的任务。不管在哪个阶段，这两种项目经理的生态环境模式都会存在。