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项目管理:从专用方法到通用方法

2016年04月12日作者:汪小金来源:

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  项目管理是复杂的,也是简单的。项目管理是技术的,也是思维的。技术也许可以备而不用,思维则定会如影随形。项目管理是专用的,也是通用的。复杂和技术的项目管理专用于大型复杂项目,简单和思维的项目管理则通用于任何工作。虽然不是每个人都需要且能够掌握和应用专用项目管理方法,但是每个人的确都需要且能够掌握和应用通用项目管理方法。一旦通用项目管理方法融入内心、变成习惯,你就会具有强大的执行力和竞争力。


专用项目管理方法


  20世纪50年代,项目经理岗位和网络计划技术的出现,标志着项目管理作为专用于大型复杂工程项目的管理方法在美国正式诞生。初始的应用领域主要是土木施工、国防工程、宇航工程和高新硬件开发项目。20世纪50年代初,美国柏克德工程公司率先在一个国际工程建设项目中设立了“项目经理”岗位。1959年,美国《哈佛商业评论》杂志发表了题为“项目经理”的文章。20世纪50年代末期,美国海军研发出计划评审技术(PERT)和前导图法(PDM),美国杜邦公司和兰德公司研发出关键路径法(CPM)。这些都是至今仍在使用的网络计划技术。


  专用项目管理方法对于提高大型复杂项目的效率和效果发挥了非常重要的作用。例如,美国在1961年至1972年实施的阿波罗登月计划,就是应用专用项目管理方法的成功例子。无论过去、现在还是未来,专用项目管理方法都是开展各种类型的大型复杂项目所必需的。


  专用项目管理方法具有如下特点:


  (1)含有大量专业的项目管理技术,特别是规划和控制技术。例如,工作分解结构、网络计划技术、挣值管理技术、预期货币价值分析、假设情景分析和蒙特卡洛模拟技术,都是专用项目管理方法中的重要技术。其中有些技术(如蒙特卡洛模拟)更是复杂到了只有借助计算机才能应用的程度。


  (2)只能被真正的项目管理专业人士掌握和应用。专用项目管理方法比较复杂,包含了许多专业的项目管理知识和技术,只有经过长期的学习和实践才能掌握和应用。这就如同只有专业的医生才能掌握和应用复杂的医疗知识和技术。同时,也只有负责管理大型复杂项目的人,才有必要掌握和应用专用项目管理方法。这就如同只有诊治较严重疾病的医生才有必要掌握和应用专业的医疗诊治技术。


  (3)特别强调专业项目经理的协调和整合作用。大型复杂项目涉及多种学科,需要使用大量专业的项目管理技术。要在这些项目中应用专用项目管理方法,就必须组建由精通不同学科和技术的专家所组成的项目团队。为避免各专家各自为政,又必须由专业项目经理来协调和整合他们的工作。越是大型复杂的多学科项目,项目经理就越应是组织各种专家做事的协调和整合专家,而不是单纯的技术专家。在大型项目团队内部,还须建立有效的组织结构来明确成员之间的正式合作关系。

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通用项目管理方法


  通用项目管理方法是从专用项目管理方法中提炼出来的,适用于任何工作的通用知识、技术、理念和思维方式,以及据此建立的有效行为模式(见图1)。随着20世纪50至70年代专用项目管理方法在许多大型复杂工程项目上的成功应用,许多人开始思考这种方法之所以能够取得成功的原因,并逐渐提炼出了一些通用的基本原理,促使了通用项目管理方法的出现和发展。为了提高工作效率和效果,任何人都需要且能够学习、掌握和应用通用项目管理方法。



图1 通用项目管理方法


  掌握和应用通用项目管理方法并不复杂,一般包含以下几步:


  (1)学习项目管理的基本知识和技术。至少应该认真阅读一本教科书式的项目管理著作,以便对项目管理方法有一个总体认识,并了解一些主要的项目管理技术。对于较为复杂的项目管理技术,如工作分解结构、网络计划技术和挣值管理技术,不必强求全面透彻掌握,而只需掌握其基本原理。


  (2)体悟基本知识和技术背后的理念。掌握了基本知识,你就知道项目管理是什么;了解了基本技术,你就知道项目管理应该怎么做。但是,这仍然不够。你还必须去体悟知识和技术背后的理念,知道项目管理为什么是这样的以及为什么要这样做,并进一步思考这些理念对于改进思维方式和行为模式有什么意义。例如,工作分解结构背后的理念是把复杂工作简单化,网络计划技术背后的理念是统筹安排和有条不紊,挣值管理技术背后的理念是对既定工作追求进度和成本绩效的综合最优。


  (3)通过整合相关理念来形成有效的思维方式和行为模式。你应该把各种理念联系起来,形成有效的思维方式,并据此采取有效的行为模式来完成工作。例如,把工作分解结构、网络计划技术和挣值管理技术的各种理念联系起来,就能够形成追求效果和效率平衡的思维方式。接着,也就能够衍生出相应的行为模式,来应用这些技术、理念和思维方式。


  无论是需要应用专用项目管理方法的项目管理专业人士,还是只需要应用通用项目管理方法的普通人员,都需要掌握项目管理知识和技术背后的理念,以及作为相互关联的理念的集合的思维方式。否则,你所掌握的知识和技术都只是死的。这种死知识和技术不是越多越好,而是越多越坏,会成为你的负担。只有掌握了与之相配合的理念和思维方式,你才能让这些知识和技术都活起来,你才能自觉甚至无意识地去活用这些知识和技术。


  通用项目管理方法的三大支柱为:项目管理五大过程组,成果导向和三重制约,以及利益相关方识别和管理(见图2)。我们要用五大过程组来保证按时开始和结束,用可交付成果和三重制约来定义工作目标,并通过管理利益相关方来获取广泛支持。



图2 通用项目管理方法的三大支柱

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用五大过程组保证按时开始和结束


  项目管理方法的主线就是五大过程组,即启动、规划、执行、监控和收尾。启动过程组旨在宣布项目正式立项,确定项目的大目标。规划过程组旨在细化项目目标,编制项目计划。执行过程组旨在严格按计划开展项目工作。监控过程组旨在发现和分析执行对计划的偏离,解决不可接受的严重偏离。收尾过程组旨在总结经验教训,把项目正式关门。因为项目是必须在规定时间内完成的工作,所以做项目,就必须用这五大过程组来按时开始和按时结束。


  大型复杂项目的项目管理,必须严格按照五大过程组来开展。对其他任何工作或项目的管理,虽然不必如此严格,但是也应该遵循五大过程组的基本思路。即便不必制定书面的工作目标,你至少也要在心里设想一下工作目标;即便不必编写书面的工作计划,你至少也要在心里简单地规划一下工作该如何开展;即便不必编写正式的经验教训总结报告,你至少也要简单地总结一下“如有机会重新做,又该怎么做”。如果你想要越做越好、快速进步,那就必须按这五大过程组来有条不紊地开展每一件工作。做事不讲章法的人,就难以快速地积累经验,难以快速地进步,难以具备核心竞争力。


  学习项目管理方法之后,必须把“按时开始和按时结束”变成自己的习惯。只要做每一件事都按时开始和按时结束,执行力就会很高。一旦组织中的每一位员工都养成了按时开始和按时结束的良好习惯,那么组织的执行力也就会很高。导致个人或组织执行力不高的最重要的原因,就是把大量资源和时间都浪费在了拖延和等待中。


用可交付成果和三重制约定义工作目标


  可交付成果是做完一件工作或一个项目后必须形成的有形或无形成果,如写成的文章、学到的知识。在项目管理方法中,特别强调以成果为导向,要求人们做出所需的可交付成果,防止为单纯作秀而做事,防止不出任何成果地瞎忙。在做一件工作或一个项目之前,就应该想清楚做完该工作或项目后必须得到什么样的可交付成果。为了保证做出最终的可交付成果,甚至还要明确在做工作或项目的过程中必须形成何种中间的可交付成果。


  确定了必须完成的可交付成果之后,就要确定必须做哪些活动才能完成这些成果,必须在什么时间花多少钱做这些活动才能按时完成这些成果,以及必须把这些活动和可交付成果做到什么质量要求。这也就是要确定对工作或项目的范围、进度、成本和质量要求。在项目管理方法中,把这四个要素合称为“三重制约”。其中范围、进度和成本是三角形的三条边,而质量被夹在中间。它们既有联系又有矛盾,必须达成最佳的平衡。只有按时按质用合理成本做了该做的活动,才能形成所需的可交付成果。


  可交付成果就是指明前进方向的“灯塔”。如果对做某工作或项目所能取得的可交付成果有了很明确的预期,那么你就能够充满激情地去做该工作或项目。三重制约则规定了朝“灯塔”前进的具体航线,使你能够以合适的速度和成本行驶在正确的航线上。只要严格按三重制约的要求去做事,那么就能够按要求完成所需的可交付成果。


  当然,在用可交付成果和三重制约来定义某工作或项目的目标时,还必须考虑风险,即会导致偏离三重制约,会影响可交付成果完成的不确定性事件,并安排适当的风险预防措施和万一发生后的应急措施。


  对于任何工作,你都需要用可交付成果和三重制约来定义工作目标,并适当考虑风险。即便不必把可交付成果、三重制约和风险写成正式的书面文件,你至少也要在心里认真地想清楚。只有这样,工作的完成才有充分的保障。

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通过管理利益相关方来获取广泛支持


  除了你本人以外,你所做的工作或项目还会有或多或少的其他利益相关方。他们都与该工作或项目有直接或间接的利益关系(可能受益或受害),都能够直接或间接地对该工作或项目施加程度不等的影响。有些工作,即便从表面看只是你独自在做,其实也还有一些其他的利益相关方。在项目管理方法中,特别强调通过识别、分析和管理利益相关方,来降低相关方的干扰,获取相关方的支持,提高项目成功的可能性。


  无论开展什么工作或项目,都必须对利益相关方进行识别、分析和管理。工作或项目越是大型和复杂,就越是要严格地识别、分析和管理利益相关方。对于很简单的小型工作或项目,即便不必制定书面的利益相关方登记册或管理计划,你至少也要在心里想清楚与工作或项目有关的各种利益相关方,工作或项目可能对他们的影响,以及他们可能对工作或项目的影响。然后,要从考虑他们的利益出发,用合理的方式与他们打交道,降低他们的干扰,获取他们的支持。


  人们很容易犯这个错误:过分考虑自己的利益,又过分关注别人的立场。如果不关注别人的利益,那么对其立场的关注就很可能引发自己与别人之间的严重冲突。在学习项目管理方法之后,我们必须通过关注别人的利益来关注别人的立场。利益决定立场,这是一个颠扑不破的真理。我们必须以“利他”为出发点,以“利己”为目的地。这样的“利己”才是可持续的。那种把“利己”既作出发点又作目的地的人,最终只能是既“害人”又“害己”。


  如果你无法快速地进步,那很可能是因为没有按五大过程组去有章法地做事;如果你忙不出应有的结果,那很可能是因为没有预先明确可交付成果和三重制约;如果你得不到别人的支持,那很可能是因为没有做好利益相关方识别和管理。


  如同计算机已经从科研人员的专用工具发展成为每个人的通用工具,项目管理也已经从项目管理专业人士的专用方法发展成为每个人的通用方法。虽然并非每个人都需要掌握和应用针对大型复杂项目的专用项目管理方法,但是每个人都必须掌握和应用适用于任何工作的通用项目管理方法。在21世纪,项目管理会沿着专用和通用这两条既交叉又有别的道路迅速发展。


  汪小金,云南大学教授,PMP,MAIPM,《项目管理评论》首席学术顾问。

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