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形成多方合力,做好绿色项目管理

2021年06月09日作者:丁荣贵来源:《项目管理评论》2021年第3期

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  主持人:丁荣贵,山东大学管理学院教授、博士生导师,《项目管理评论》主编、首席管理专家,国际项目管理协会(IPMA)全球研究协调人,Project Leadership & Society(《项目领导力和社会》)副主编。


  访谈嘉宾:孔德安,中电建生态环境集团有限公司(下称“电建生态公司”)总经理, 管理学博士,正高级工程师,正高级经济师, 注册土木工程师(水利水电)。


明确项目的责任范围


  丁荣贵:您认为绿色项目管理和传统项目管理最大的不同在什么地方?


  孔德安:传统的工程项目在资源消耗、污染控制,甚至在追求的目标上,可能都有一些不绿色的因素。项目经理如果只关注具体的工程目标本身的实现,也就是在规定的时间和预算内达到规定的质量要求和实现规定的工程功能时,就容易产生对环境不友好的行为。如果时间和资金允许,对项目的资源配置能够满足要求,项目经理可能对绿色要求关注得多一点。如果这些资源配置比较紧张,项目经理一定会局限于追求自身的利益最大化而舍弃对社会公益做出贡献的部分。这种事情在实践中经常出现,要解决这个问题需要外部的力量,不能把这样一个社会更大范围内的责任全部压到项目经理或者项目团队身上。


  丁荣贵:也就是说,绿色项目管理的范围实际上比传统项目管理的范围扩大了,它牵扯政策、居民、供应商等方面,我们再像以往一样把责任局限在项目经理或项目团队身上是不现实的。换句话说,绿色项目管理的中心是由传统项目管理的范围转变成项目治理了。


  孔德安:可以这样理解。绿色项目管理和传统项目管理有两个方面的基本差异。一方面,绿色项目管理的空间范围比以前更大。传统项目管理只注重项目本身,绿色项目管理牵扯社会各个方面的配合,仅仅依靠项目团队这个传统的项目责任承担主体是搞不定绿色项目管理的。另一方面,它们的时间跨度不一样。传统项目管理的时间跨度是规定的合同工期,但是绿色项目管理要考虑项目成果的运营、未来的维护等,所以它的时间跨度更大。


  丁荣贵:如果考虑这两个方面的话,项目管理就面临更大的挑战。我们都知道,项目管理是由项目经理来负责的,但从绿色项目管理来讲,项目经理很难去承担这样的责任,外围的治理层面的工作是非常重要的。这方面您有什么实际经验或构想?


  孔德安:在实践中,电建生态公司采用了两种管理办法。对那些很小的项目,电建生态公司还是实行比较标准的项目经理负责制,项目经理是项目团队的最高长官。对于较大的项目,电建生态公司采用了两级管理策略,就是给项目经理配备一个支持团队,这个支持团队的负责人叫项目总经理,或者叫项目总负责人。他代表公司,相当于公司给项目派出了一个行政长官。项目总经理能够以最快的速度在公司内部为项目配备资源,也会以最快的速度,把需要公司层面决策的事情反馈给项目经理,由项目经理通过项目履责签字审批的法定方式再提供给业主。


  实践证明,项目总经理的方式还是很有效的。绿色项目管理需要与业主协同,特别是要与各级政府部门协同,这里面还牵涉相互支持的情感文化、重视程度对等的管理心理因素,也牵涉工作效率的管理因素。比如,政府部门开会布置工作时,希望和电建生态公司高层接触,这样既显得电建生态公司对项目重视,也便于协调资源,更快落实会议精神。而从公司角度看,项目经理既从项目上脱不开身,也不可能在更大范围内调动资源。项目总经理去参加政府部门安排的重要会议,如果发现项目进度确实落后了,或者发现实现绿色目标存在更多困难时,就可以在更大范围内配置资源,而不是要求项目经理在已经配备的资源里面自己去想办法。如果那样,项目经理很可能会关注局部经济目标而牺牲绿色目标。


统筹多维的项目目标


  丁荣贵:绿色项目管理不是在一个公司内部或者一个项目团队内部就能实现的,它需要很多高层的和外部的协调。这样一来,一方面,绿色项目管理要坚持长期主义,考虑项目的长期价值;另一方面,公司高层或外部相关方也分担或配合了很多项目工作。那么,我们怎么来评价这个项目的收益和项目管理绩效呢?


  孔德安:电建生态公司的项目团队很重视这个问题。一个项目的项目团队(小团队)的目标和公司(大团队)的目标是不一样的。小团队的目标更多的是工程本身任务的完成,而大团队的目标,除了工程目标之外,一定有这个工程所承担的社会价值甚至协助政府管理这些大目标。比如,假如电建生态公司承建了一个供水工程,工程做完了,但水没送过去,那么政府的目标就没实现。政府目标没实现,电建生态公司的目标实际上也没实现。但工程做完了,该工程的项目经理的目标实际上已经达成了。在水环境治理工程中,这种情况更明显。


  绿色项目的成功一定要包含项目团队的工作目标、公司承担任务的工作目标和委托人的工作目标三个部分,尤其要重视政府作为委托人的工作目标。政府是铁打的营盘,而领导是流水的兵。一个领导任期内发起的项目,可能会在下一任领导的任期内才能干完,甚至要经历几任领导才能干完。作为乙方,电建生态公司一定要围绕上述特点去思考这个项目的管理。在考核中,电建生态公司对项目团队提出明确要求,让他们不仅要“拉好车”,且在“拉车”的同时要看“路”。但这个“路”怎么修、怎么走就变成公司的事情了。


  所以,电建生态公司为一个项目的配置是:在前线,有项目经理;在后方,有公司领导作为项目总经理;在项目外围或顶层,还有公司党委在把关。电建生态公司对项目经理的考核更多地偏重于工程本身,而对公司的考核更多的是看整个大目标,而不是只看工程自身的小目标。


  丁荣贵:这个做法很有启发性。对公司来说,盈利是非常重要的,但是绿色项目管理具有很强的公益性,仅靠公司或项目经理的觉悟解决不了这个问题,它需要靠机制来解决。您所说的机制就是让每个人有那么一点意识,在管理层面上,往上走一点,公益性就多一点。项目经理承担不了的绿色责任就必须交给公司领导,公司领导如果也不能完全承担起这个责任,就需要去跟政府斡旋。也就是说,工作在一步步往下落实,责任在一步步往上承担。


  孔德安:确实如此。


公司和政府的融合互动


  丁荣贵:我们现在来谈谈绿色项目的立项问题。绿色项目的立项决策也与一般项目不同,您对这方面有什么样的建议?


  孔德安:电建生态公司在水环境治理工程中也在摸索着。公司的做法是,在项目策划的时候,就把绿色理念贯彻进去,同时把工程项目管理理念贯彻进去。公司坚持走技术路线,把绿色理念、技术标准和工法的制定融入公司给政府提供的项目策划方案中。如果政府觉得策划方案可行,公司再把它融入我们熟知的建设管理程序中,如水利工程的项目建议书、可行性研究报告中。我们要让政府领导和决策部门知道,这种策划方案是在替他们想办法、替他们达成目标。当然,策划方案需要注明政府大约需要配备什么样的资源,以及需要多长的时间资源。时间资源跟政府换届有关系,我们要考虑和兼顾相关官员任期内的业绩。


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