项目集:以收益为驱动,以敏捷为根基——访《项目集管理》作者迈克尔·西里

2019年06月21日作者:尉艳娟来源:项目管理评论网

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  迈克尔·西里(Michel Thiry)博士身上有众多标签,如作者、演讲家、教授、咨询师、公司合伙人。但最令人瞩目的标签是:组织级项目、项目集、价值管理战略应用方面的世界权威。




  他是(美国)项目管理协会(PMI)和英国项目管理协会(APM)的杰出会员。2008年,他被加拿大价值分析学会授予“终身成就奖”。2014年,他因在专业实践中的突出贡献及在理论方面的领导能力获得PMI “Eric Jenett项目管理卓越奖”。


  他的著作有:《价值管理实践框架》(A Framework for Value Management Practice)、《项目集管理》(Program Management)等。


  其中,《项目集管理》曾荣获加拿大项目管理协会颁发的优秀奖,并位居PMI PgMP考试推荐阅读书单上。他参与了众多图书的项目集、项目组合、价值管理章节的撰写工作。他亦是PMI《项目集管理标准》(第3版)的卓越贡献者。

  迈克尔·西里教授说:“项目管理选择了我。”从业初期,他只是在项目环境下工作的工程师,20世纪90年代初期加入PMI并考取PMP后,他才逐渐了解实践背后的理论支撑,之后他不断思考理论并在实践中不断精进,可谓是“知行合一”的典范。


  他自称“反思性实践者”。在项目管理这条大道上耕耘30载,感悟颇多。


项目集本质是敏捷的


  记:VUCA时代,我们应如何衡量项目集的成功?


  迈克尔·西里:项目集周期性交付收益,在本质上是灵活的。每个周期结束时,我们应该衡量收益和价值评估过程,从而进行必要的调整或终止。一个项目集的成功是通过其实现商业战略的能力来衡量的,因此我们要在战略目标中清楚诠释战略,并将战略目标分解为可测量的关键成功因素和关键绩效指标。


  记:关于提升项目集管理的敏捷性,您有什么建议?


  迈克尔·西里:敏捷是项目集管理的基础, 如果没有敏捷性,你就不是在管理项目集,而是在管理一个大型项目。我们千万不能将项目集视为大型项目,项目集是执行战略的一种手段,和战略一样,在VUCA时代,项目集需要不断调整。


  记:关于项目集的认证,目前有各种各样的培训,您认为项目集培训中应该注意什么问题?


  迈克尔·西里:许多项目集管理课程和书籍过于依赖一种项目方法。我认为,它们应该采用更敏捷的视角,并将变更管理和决策管理纳入其主题中。


  项目集容易被误认为是大型项目。如今大家一致认为,项目集具有更高的复杂性,无法从一开始就准确预测。


  项目的规划本质上是一个减少不确定性的过程,旨在减少事实和假设之间的差距。在项目规划过程中,我们收集数据,建立储备以应对风险。项目计划制订完成后,就成为项目执行过程的基准。


  项目集也需要处理不确定性,但同时也需要处理模糊性。降低模糊性不同于降低不确定性, 因为收集数据并不能帮助我们降低模糊性,甚至可能会增加模糊性。我们要通过决策和决策管理来降低模糊性。大量的选择会增加模糊性,但一个合理的决策过程将有助于减少模糊性。这需要明智的相关方管理和治理以及迭代的决策管理过程。


项目集是收益驱动的


  记:根据您的观察,项目集经理在实践中容易犯什么样的错误?


  迈克尔·西里:我觉得项目集管理过程中最大的错误不是来自项目集经理,而是来自项目集发起人,他们假设并要求项目集从一开始时就有一个设定的基准,没有为中途调整留有余地。这种态度的后果是,成本和进度通常以违约告终, 而项目集经理常因此受到指责。项目集是收益驱动的,不是时间或成本驱动的,高级管理层应该认识到他们必须更加积极地参与到常规决策中, 并且不能要求超过下一个周期的基准线。项目集需要留有余地,以适应不可预见的情况或变化, 从而实现战略目标。如果限制过多,项目集经理只能交付设定的成果,而不是收益。


  第二个错误是,在子项目交付的功能转移并集成到业务板块之前就终止了项目集。许多项目集在最后一个子项目完成之时就终止了,并没有为转移和集成活动提供空间。


项目集经理要能适应、会创新


  记:您认为一名成功的项目集经理应具备什么品质?


  迈克尔·西里:称职的项目集经理应该有处理不确定性和模糊性的能力,同时他们需要拥有组织级商业和战略视角。他们将承担项目发起人的角色,因此必须能够在不确定的情况下做出决策。他们还要向相关方或管理层汇报,因此在需要时提出建议的能力也是项目集经理必备的。


  在我的书中,这个话题占了整整一章,此处不再赘述,不过我想补充一点,项目集经理需要与组织的高层合作,因此他们需要了解商业语言。


  记:从项目经理到项目集经理的进阶路径是怎样的?


  迈克尔·西里:从项目经理到项目集经理没有直接的路径。我认识许多项目集经理,他们并没有项目经理的背景。我认为,项目和项目集管理需要不同类型的行为和方法。项目经理应该具备很强的组织能力,虽然他们的重点是绩效,他们也必须是好的领导者,并能够进行良好的正式沟通。项目集经理虽然也需要组织能力和大局意识,但他们必须能够在没有可用数据的情况下做出决策,因此需要具备适应和创新能力。项目集经理应该不断学习。与其说他们是领导者,不如说他们是推动者,他们的沟通技巧更类似于市场营销。


  记:从男性的角度来看,女性项目集经理的优点和缺点分别是什么?


  迈克尔·西里:我认为男性和女性的大脑没有什么区别,大多数性别之间的认知差异都是文化方面的。在我的项目管理课程和与我合作的组织中,我遇到的男性和女性项目集经理都有同等能力。对我来说,区别不在于你是男性还是女性项目集经理,而在于你是否得到了平等的机会、有没有正确的心态。


项目集管理前沿与挑战


  记:在全球范围内,项目集管理的最新进展和研究前沿是什么?


  迈克尔·西里:接下来的前沿领域是对高度动荡、不确定和模棱两可的情形的管理,如灾难重建和其他社会经济情形(地震、洪水、难民危机、战争等)。目前,所有这些情况都是通过条件反射方法来应对的。项目集管理注重收益和周期性方法, 可为管理这些危机提供可行的解决方案。


  记:目前项目集管理面临什么样的挑战?您对项目集管理的未来有什么样的期许?

  迈克尔·西里:最主要的挑战是在一致性方面。目前项目集管理领域有三大标准:PMI的《项目集管理标准》、Axelos的《成功管理项目集》和日本项目管理协会的P2M标准。这三个标准是相对一致的,但在语言和概念上也存在较大的差异。每个协会都希望在该领域处于主导地位,这对实践无益。


  我希望未来项目集管理标准和实践能够保持一致。我也期待未来项目集管理实践不仅关注交付能力,还要强调价值管理,希望业界普遍认识到项目集周期性的敏捷特性。


价值管理不可忽略


  记:您说过,价值管理是一个群体决策过程,以最有效的资源配置方式实现相关方的需求和期望。您能解释一下吗?在项目集管理中价值管理的重要性何在?


  迈克尔·西里:在项目集被命名之前,我是通过价值管理认识项目集管理的。我当时想把价值管理和项目管理结合起来,为企业带来收益。在20世纪90年代早期到中期,项目管理是交付成果,价值管理研究如何做得更好、更有效。将价值管理的学习方法与项目管理的执行方法相结合,我产生了项目集管理的概念,后来我还参与了项目集管理标准的制定和项目集管理图书的撰写工作。


  我之前谈到变更和决策管理对项目集管理的重要性,而价值管理是实现这两者的理想方法。价值管理是一种基于相关方的方法,包括有意义的活动和一致的、有组织的、注重创新和创造力的决策管理过程,其中,创新和创造力是VUCA 环境中必不可少的。

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