开疆拓土 征行四方——访中国水电(泰国)有限公司总经理黄征

2020年05月12日作者:马莹 焦英博来源:项目管理评论网

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  黄征自2006年硕士毕业后即投身海外一线。2013 年年底,黄征常驻泰国,担任中国水电(泰国)有限公司(下称“水电泰国”)总经理;2016年中国电建集团国际工程有限公司(下称“电建国际”)完成重组后,黄征任职电建国际泰国代表处总代表兼水电泰国总经理至今。


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  《说文解字》有言:“征,行也。”在非洲的博茨瓦纳、马拉维、南非,南美洲的秘鲁、玻利维亚、智利等地都留下了黄征的工作足迹。为给业界同仁提供有益的参考,《项目管理评论》采访了正在泰国开疆拓土、征行四方的黄征。


  回顾:从“大写意”到“工笔画”


  过去几年,共商共建“一带一路”完成了总体布局,一幅“大写意”已然成型。习近平总书记指出, 今后要聚焦重点、精雕细琢,共同绘制好精谨细腻的“工笔画”。


  在黄征看来,从“大写意”到“工笔画”,是从“完成了总体布局”到进一步“走深走实”的生动比喻。一方面,为实现“聚焦重点、精雕细琢”,要在项目建设上下功夫,建立工作机制,完善配套支持,全力推动项目取得积极进展;另一方面,为实现“走深走实”,要在经营属地化方面下功夫,主动服务和融入当地市场,实现中资企业在海外扎根、融合与共赢。


  据了解,中国电力建设集团有限公司(下称“中国电建”)是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者,也是全球基础设施互联互通的骨干力量。水电泰国是中国电建在泰国本土化经营的子公司,经过十余年的属地化经营,2017、2018年连续两年新签合同额破百亿元人民币,累计在建项目数量80 余个,总合同额约37.41亿美元,是目前在泰国规模最大的中国承包商,并跻身泰国本地主流承包商行列。


  黄征告诉记者,水电泰国近年来践行“聚焦重点、精雕细琢”的“工笔画”绘制,积极参与了大量泰国民生工程的建设,得到了当地政府的赞誉。


  他举例说,作为泰国电力板块最大的承包商,水电泰国自2015年起参与泰国的主干电网建设,这些工程绝大部分为泰国国家电网的枢纽工程;轨道交通方面,水电泰国先后参与曼谷市轻轨蓝色延长线和绿色线的施工,两条线均是曼谷轨道交通整体规划中的关键线路;水电泰国引领了泰国绿色能源发展的风潮,先后承建多个水电站,是业主泰国国家电力局最为信赖的专业承包商;在新能源领域,水电泰国承建的光伏项目、风电项目累计占据泰国新能源市场60%以上份额,承建的农鉴(Nong Khaem)垃圾发电站,是曼谷市首个环保垃圾处理发电厂……


  谈到水电泰国的成绩,黄征如数家珍。他认为,正是因为始终坚持在项目上“聚焦重点、精雕细琢” 的核心宗旨,才成就了今天的水电泰国,成为中国电建落实国际经营属地化战略的领头羊。


  当前:打好属地化战略组合拳


  国际经营属地化战略中平台公司与成员企业间“两层皮”的隔阂与矛盾是制约属地化发展的根本问题。据介绍,水电泰国打出一套精雕细琢的内部管理组合拳,解决国际经营属地化战略落地过程中的一系列难题。


  一是以平台建设做载体,促进成员企业形神兼聚。水电泰国以“搭好台、掌稳舵”为目标,一方面,帮助各成员企业基于自身优势进行差异化定位,形成核心优势;另一方面,促进成员企业间横向协作,搭建“设计牵头,管理先行,土建及安装内部协作”全产业链一致对外的集成化优势。借此,水电泰国理顺了成员企业间协同发展的根本逻辑,弱化成员企业间的隔阂与壁垒,促使成员企业由合署办公的“形聚”到“神聚”,形成平台与成员企业间的生命共同体,进一步夯实属地化长期发展的根基。


  二是以架构导向为目标,逐步培养深耕国别的营销和履约能力。业务架构搭建上,水电泰国按照“双擎五核”布局,以核心能力强的电力电网和轨道交通板块为引擎,带动新能源板块、环境工程板块、工民建板块、市政地下板块和水资源管理板块发力;组织架构搭建上,水电泰国结合立体营销体系,引导和培育国别内七家成员企业的营销能力,构建板块化的专业营销团队,建立成员企业分类、分工的矩阵管理模式;外部架构搭建上,水电泰国积极拓展与本地伙伴及各类资源长期“联盟化”的协作机制,实现项目平稳过渡,并迅速完成行业经验积累。


  三是以中心建设做抓手,坚持服务理念,集约高效管理。水电泰国整合各成员企业资源,秉承集约高效原则,搭建“联合营销中心”“履约监管中心”和“合规与财务中心”。其中,联合营销中心采用“大客户经理制”,将营销工作责任到人,在资源有限的情况下,让营销工作更集约、高效。履约监管中心不断完善项目履约管理体系,规范在建项目监管,加强过程管理;推进项目标准化管理,推动工作规范化、系统化和模块化发展。合规与财务中心建立统一财务制度,规范要求成员企业共同建立统一、标准的账套,在税务统筹、银行业务、资金融通等方面提高效率。


  未来:放眼增量创造的“蓝海”


  对于国际工程的未来趋势,黄征有着深入的思考。“投建营一体化”成为新常态,中国企业需要重视培养投资与运营能力,向价值链高端延伸。协助进行融资和项目运营管理、促进东道国就业和产业升级等诸多新需求,已经成为业主选择合作伙伴的重要因素。各国政府致力于吸引私人投资参与基础设施建设,包括采用PPP模式、发行政府债券等创新金融工具等,中国企业越来越需要以投资入股。中国企业还要积极探索“投建营一体化”业务模式,加强大型综合类项目的策划运作能力。他总结:“这些新课题, 既是对我们的挑战,也是机遇。我们要提高认识,加大创新,积极应对。”


  黄征分析,全球能源转型进入新阶段,能源消费结构向低碳化、清洁化、高效化和普及化方向发展。随着新能源技术的不断突破,新能源项目建设成本不断降低,新能源项目将成为未来全球电力工程市场的新热点。能源革命浪潮带动下的分布式能源和能源互联网技术日益成熟,风电、光伏、多能互补等模式在全球迅速发展,储能式电站、分散式离网电站、智能电网需求快速上升,中国企业需要积极应对新趋势、新变化,未雨绸缪,提前布局。


  基于上述分析,黄征认为,建立核心竞争力,差异化、特色化发展是未来获得持续竞争力的关键。中国企业要放眼差异化增量创造的“蓝海”,不要陷入同质化存量竞争的“红海”。随着国际产业结构升级、新技术革命及低碳理念的发展,工程建设行业进入了加速转型的新时代,机遇和挑战并存。大多数中国企业的海外业务高度同质化发展,形成了不可持续的非良性竞争局面。随着“一带一路”建设的深入推进,“走出去”的中国企业必然会越来越多,供给侧的结构性问题将会在海外市场逐步形成。中国企业要想持续、健康发展,模仿和杀鸡取卵都是不可取的;一定要战略先行,苦练可以增强核心竞争力的内功; 少走弯路,只有先看清路,才能走对路。


  耕耘者有耕耘者的底气,奋斗者有奋斗者的宣言。在推动“一带一路”建设高质量发展的征程中, 黄征将会坚定地走下去。


  马莹,《项目管理评论》特约记者。


  焦英博,美国项目管理学院中国首席代表,《项目管理评论》特约记者。

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