激动人心的创新离不开谨慎周密的管理

2020年05月19日作者:丁荣贵来源:项目管理评论网

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  主持人:丁荣贵,山东大学项目管理研究所所长,《项目管理评论》主编、首席管理专家,《项目领导力和社会》副主编,国际项目管理协会(IPMA)全球研究协调人。

 

  访谈嘉宾:林诗美,研祥高科技控股集团有限公司(下称“研祥”)副总裁,全国五一劳动奖章获得者,全国百佳首席信息官。

 

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林诗美

 

  丁荣贵:作为中国特种计算机行业的领跑者,研祥积累了很多创新项目的经验。您在长期的管理过程中,一定也有很多切身体会。我们今天就创新项目管理的话题交流,给读者分享一些有价值的思想和做法。

 

  林诗美:好的,非常感谢丁教授。


  创新可以凭激情,但企业创新需要有系统保障

 

  丁荣贵:我们常说要“ 把正确的事情做正确”,对于创新项目管理来说,第一个难点或者说要点就是,我们怎么来选择创新方向,怎么知道这个项目该不该做。这一点您有什么看法?

 

  林诗美:研祥的创新主要体现在需求方面的创新,注重在三个方面选择创新目标:

 

  一是看市场需求,即根据客户的应用需求做研发,实现企业对于利润追求的目标。

 

  二是看行业发展需求。企业需要有可持续发展,产品的技术和质量要不断提升,可以通过产业链合作方式来进行创新。

 

  三是基于企业自身发展需求,开展经营模式创新。这种创新会有一个周期性,比如,每年会有一个小回顾,三五年会做一次大调整。

 

  丁荣贵:这些方面的创新依据都很重要。决定是否创新不能仅凭热情,还需要有理性的判断标准或指标,您觉得应该从哪几方面进行考虑?

 

  林诗美:在满足市场需求的创新方面,研祥通常的反馈渠道来自基层业务员,企业进行数据搜集整理,在财务报表里面分析它的利润达成率、市场规模、市场技术前景,通过这些指标来判断在这个市场的投入需不需要持续。

 

  在行业创新和经营模式创新方面,研祥每年都会开展战略研讨,大家面对面地把半年或一年中的市场现象和问题,包括企业设定的绩效指标拿出来讨论,并进行一些修正,这些修正的决策就涉及创新问题。

 

  研祥在进行创新与否的决策时,一定要基于财务数据的反馈,要绝对避免市场即将衰退或行业里面已经有新技术覆盖领域上的持续投入。企业创新要谨慎,不能盲目创新。

 

  丁荣贵:谨慎和创新有时候听起来好像有一个矛盾,因为谨慎就容易保守,创新又容易太浪漫了,不那么可靠。但从企业角度来讲,我们既要有创新的热情,又要有体系的落地,企业的创新项目离不开理性的决策分析,它是一个从热情到理性、从短期到长期综合考虑的结果。

 

  林诗美:是这样的。创新就意味着风险,所以就要做好对创新项目的把控。研祥在这方面有两个要求:

 

  一是坚持底线。比如,创新项目会设定投入多少钱、多少人及多长时间的底线。

 

  二是做好风控。比如,在创新过程中容易出现哪些问题,这些问题分别由什么部门、什么人去管控,企业都要提前做好预案。在研祥,风控由风控中心负责,这是一个非常重要的部门。重视风控是研祥能够保持行业创新领先地位的重要因素。

 

  丁荣贵:打仗打的不仅是前方,也是后援。企业的创新项目就像前方打仗,它必然要有一个非常坚实的平台在后面做支撑。那么职能部门和项目一线的配合应该怎么开展?

 

  林诗美:这些配合会体现在职能部门的绩效指标中。对于与市场部门配合的职能部门而言,他们的绩效奖金来自市场部门的一部分业绩指标;其他部门的奖励就由企业来承担,他们的考核指标会与企业总体指标相匹配。从整体上看,职能部门既要有服务意识,也要有风控意识,并依据这两种意识开展工作。

 

  丁荣贵:这两种意识应该怎么协调,做好对立统一呢?

 

  林诗美:当职能部门提供全方位的服务之后,一线对他们是非常认可的,而且信任度、依赖度也比较高,这样风控开展起来自然也就更有效,这应该是一个非常和谐的状态。

 

  丁荣贵:企业的成长也不是整天都在创新,一定要有知识的积累,在这个积累基础上再改进。那么企业应该怎样才能把这些创新的知识固化和复用起来?

 

  林诗美:企业在创新过程中要标准化技术构件、固化流程制度,并建立培训机制,让员工开展经验分享。如果一些创新模式证明很有效的话,企业就要把它固化下来,并进行广泛推广。

 

  创新可以靠天才,但企业创新需要靠队伍建设


  丁荣贵:相比一般项目,创新项目会更依赖技术牛人。换句话说,创新项目的项目经理的选择是非常重要的。那么,什么样的人才适合做创新项目的项目经理?如何培养或者找到这些人?


  林诗美:从时代的角度看,创新需要年轻血液,同时也需要经验型人员的提醒,并不是完全靠技术牛人开展创新。所以,在搭班子上面,研祥主要考虑是以年轻人为主,以经验型人员为顾问的协作模式。


  在研祥,做出决策的不是一个人,而是一个决策团队。董事会开会的时候也是这样,董事长可能会有些提议,但是其他高管也会进行投票。当然,董事长有一票否决权,但是他没有全部的决策权,所以企业需要群策群力开展工作,创新项目在立项时尤其需要如此。


  丁荣贵:我很认同这一点。一些企业的创新刚开始搞得很好,因为这个企业有一个英雄人物、一个技术大拿,或者说企业家特别厉害,但依赖牛人反而经常成为企业衰败的原因。研祥不是特别依赖某一个天才的项目经理,而是强调有创新活力又可靠的创新项目班子。我不知道这个理解是不是正确?


  林诗美:确实是这样。企业都想打造百年老店,但我们需要清醒地意识到,百年老店不可能依赖某一个可遇不可求的天才。研祥不断更新管理流程和制度,便于后来人员学习和复制。


  丁荣贵:没有一定的组织规制,没有一定的纪律性、标准化,对一个企业来讲是危险的。但是创新人员和行政人员不一样,往往很多人个性比较强,因为批判精神对创新很重要。企业怎样把这两者统一起来?创新团队的建设应该怎么做才更有效?


  林诗美:创新项目肯定会有失败的可能,所以企业要宽容失败。宽容失败需要通过权限管理,企业既然信任一个人,就要给他相应的授权去做一些事情, 应该针对这个项目给他一些权力,让他能够进行特权管理。创新团队通常会由项目经理挑选组建,企业主要指定财务人员和人力资源人员。


  研祥为创新团队指定的财务人员进行非财务经理的财务管理,指定的人力资源人员进行非人力资源管理。同时,研祥对人力资源人员还有一个定位,即非副总的副总经理和政委双重角色。项目里面事无巨细,他都会参与,并从人和事的结果分析角度开展管理。


  丁荣贵:一个创新为主导的企业,高管队伍应该如何产生才更有效?


  林诗美:研祥所有的高管都来自基层。高管一定在基层锻炼过很多年,对于基层的工作非常了解。一线的战斗能力很强的人才有可能被提拔为高管,研祥的高管都是内部培养的,没有空降的。


  丁荣贵:很多高科技企业经常陶醉于挖人,研祥的高管都是内部成长起来的,我个人很赞成这种方式。你们为什么采用这种策略?


  林诗美:这与我们的企业文化有关。研祥在选拔人的时候,德放在第一位。无论一名员工的技术有多牛,如果他的个人品德和职业道德有问题, 肯定不为研祥所用,更不用说他能晋升为研祥高管了。研祥不仅考评员工的工作技能,还考评工作态度等其他方面。


  丁荣贵:对创新项目的人员,企业可以采用“在严格的原则框架之内的自由度”的管理方式, 即企业有一个红线,在红线之内,我充分给你自由,但你不要碰红线,这样才能够兼顾原则性和灵活性。


  刚才您谈的另一点我也特别有兴趣,就是研祥鼓励年轻人去负责,而让经验型人员做顾问。现在年轻人越来越多了,特别是“90后”已经逐渐唱主角了。您觉得,最重要的是要关注年轻人哪一方面?


  创新可以讲奉献,但企业创新需要靠激励机制


  林诗美:这个确实是很多企业的一个困扰。我们通过分析发现,“90后”对精神上的需求远比物质上的需求更高,他们的个性化、自我价值的体现,可以对企业产生正面作用,也会对企业产生负面作用,企业需要特别处理好这个问题。


  丁荣贵:对“90后”年轻人应该怎样使用,才能发挥他们对企业的正面作用并减少其负面作用呢?


  林诗美:其实他们的责任心非常强,敬业程度也非常高。在识别和选拔人才时,研祥针对“90后” 的管理策略与“70后”“80后”有所区别。研祥对于所有员工的职级晋升通道都是开放透明的,允许大家积极直荐。


  竞聘上来的人员有两种培养路径:一是总师,针对技术型人才;二是部门管理者,针对高情商、有一定协调能力的人才。这两种人才要搭配好。


  丁荣贵:对人才的培养也很重要。


  林诗美:这两类人在上任之后,要提高他们的胜任力,培训就要跟上。研祥对初级管理者进行的轮训一年有两到三次。研祥还设立了管理者培训集中营,受训者如果没有总经理或人力资源总监的批准是不可以缺席的,所以参与度非常高。


  需要强调的是,研祥采用情景体验式的培训方式,让受训者能够得到举一反三的应用能力。受训者回到自己的工作岗位之后,人力资源部门会对他们所学知识进行复盘,并把他们在复盘时的成功经验进行分享。


  通过这个过程,企业把隐性知识显性化,对知识进行融会贯通。同时,企业也能发现一些新人才, 对管理人员的个性有了更深入的了解,进而在与他们的工作沟通、班子搭配时进行及时灵活的调整。


  丁荣贵:您刚才谈到了研祥创新团队以年轻人为主,经验型人员做顾问,但就创新人才而言,他们的辉煌时期实际上是比较短的,各领风骚几年而不是几十年。所以经验型人员虽然叫老员工了,但实际上年龄并不大,他们的作用应该怎样更好地发挥?


  林诗美:针对老员工,研祥给他们提供了几个通道,有管理的、技术的、市场的等。老员工调岗时如果职位往下走,但工资不下调;如果职位往上走, 工资就会上涨。这样就可以做到职位能上能下,因为“下”并不影响其收入。


  研发人员相对而言还是比较好管的,在研祥简单求实的文化体系里面,员工做好本职工作就可以,本职工作以外的事情基本上由其他人帮忙分担。很多老员工愿意调岗,还有一些人主动从管理岗位上退下来,改做技术工作。


  丁荣贵:这是一个非常好的做法,因为我们要看系统整体的贡献。这些做法表面上看是让老员工占了企业一点便宜,因为他们尽管不在最前沿了, 但待遇并没有降。


  但正因为这样,他们才够把关键的岗位让给更胜任的新人,才能对企业产生更大的贡献。老员工身心很愉快,会把他们价值发挥出来以传递给新人,而不会形成敌对关系。这样就形成了一代一代的队伍。


  林诗美:研祥的新人有一点做得很好,就是他们会非常尊重年龄大的技术人员。这种技术人员在企业里是有一个追随群的,一些技术经验比较缺乏的人会追随他们,开展技术交流。


  对这些技术大拿和一些表现优秀的人员,研祥有一个上榜制度,如企业的风云人物、感动人物等。虽然他们从管理岗位上下来了, 但是他们在曝光率上还有很高的比例。所以,他们会觉得,自己还很厉害,别人很信服自己。


  创新可以争业绩,但企业创新需要能相互关爱


  丁荣贵:技术专家型员工对自我尊严和自我价值的体现看得非常非常重,因此企业要给他们提供这样的机会和平台。前段时间有一个很热的词,叫做996,即创新型、技术型企业加班压力很大。我们怎么才能够维护大家的工作热情和身心健康,包括工作和家庭之间的平衡?如果这些平衡做不到的话,对企业长期发展也是非常不利的。这一点您是怎么考虑的?


  林诗美:有时候,鉴于项目交付期的紧迫性, 研发人员需要进行加班;也有一种情况,研发人员在夜深人静时的工作效率反而更高,会有各种思路出来。他们喜欢一个人独处,不喜欢时不时地被一些事情打扰。


  但不管哪种情况,企业需要提供加班的良好环境和激励机制,激发研发人员的工作动力。实行人性化管理后,企业要么成本降低了,要么产出效率更高了。


  不少研发人员比较内敛,不愿意跟人打交道, 企业就要替他们想得多一点,员工反过来也对企业更加信任。他们可以把时间更有效地放在最擅长的方面,客观上提高了工作效率,节省了时间。节省下来的时间不仅可以用在其他工作上,更可以用在生活上,保证生活质量。


  丁荣贵:研发人员既聪明又单纯,其实聪明和单纯并不完全矛盾,所以企业要把他们的聪明用好,而不要去利用他们的单纯。如果企业真诚地对待他们,替他们着想,真正把他们当成一个聪明人,他们的聪明才智就能更好地发挥出来。


  林诗美:他们的家庭也需要照顾好。在他们的子女入学、买车买房这些重要的家庭建设事项中,企业要让他们更加能够感受到自己在企业的存在感,让家属能够更好地支持他们的工作。每个周末,员工的子女可以免费参加研祥的各种兴趣班, 电影院、游泳池对员工家属同样免费开放。


  员工如果被评为优秀人物,研祥会在线连接家属,把员工在企业的认可度告知家属,很多员工都是当场激动得说不出话来,泪流满面。通过这些做法,研祥不断提高员工对企业的认同度、家属的支持度,员工在企业工作起来就没有杂心。


  丁荣贵:这些做法一方面能够帮助企业稳定员工队伍,另一方面也可以更好地吸引新员工,因为前人做过后人看。但客观上来讲,总有一些外来的机会吸引他们,或者他们想去自己创业了,怎么看待这些人员?


  林诗美:对这种现象,研祥按部门区别对待。市场部门的人员如果要创业,研祥是鼓励的,因为他们可以做研祥的经销商,研祥制定了一套经销商管理机制;对研发人员而言,研祥会避免他们在企业各个部门之间的流动性太强,会对他们的就职范围给予一定的限制。


  比如,研发人员不一定能全程参与市场过程,不一定能去工厂参与制造过程,这就降低了他们创业的意愿和能力。当然,企业对研发人员还会有保密性、排他性协议来保障技术队伍的稳定性。


  丁荣贵:企业应该建立“防火墙”,以激励政策和生活上的关怀来吸引员工,以模块化环境和协议条款来减少风险。将来的企业不是靠哪一个人的魅力,而是靠文化或者企业精神的魅力来凝聚来自不同创新领域、拥有不同技能和风格的人才。


  林诗美:研祥目前正在筹备第三本管理案例集,对员工写的文章进行汇总,再分享出去。与理论水平高、文笔优美的专著相比,管理案例集更愿意把研祥实干的一面展示出来,这可能是大家更愿意看到的。当然,研祥这样做也是一种企业文化建设。


  后记


  笔者每次去研祥,都能感受到研祥管理层对工作的细致和激情,这种细致和激情已成为研祥创新文化的一部分。“一半是火焰,一半是海水”,研祥的管理层将这两种企业创新要素和谐地统一在一起。这就是“一阴一阳之谓道”,也是值得创新型企业思考和借鉴的发展之路。

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