项目管理标准界的“实践派”——罗伯特·巴特里克

2020年08月26日作者:尉艳娟来源:项目管理评论网

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  提起项目管理标准, 有一个人不得不提,他就是罗伯特·巴特里克(Robert Buttrick)。作为英国标准协会(BSI)项目管理委员会MS2的成员、ISO技术委员会TC258(项目组合、项目集和项目管理方面的国际标准)的英国首席专家,他专注于商业驱动的方法、流程和标准。他亦是华威大学(University of Warwick)的副教授。


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  罗伯特· 巴特里克的著作《项目过程测评与管理》(The Interactive Project Workout)已经被翻译成多种语言,它是以商业为主导的项目管理领域的旗舰出版物。罗伯特·巴特里克是《PRINCE2®成功的项目管理方法论》(2017年版)的合著者,主要负责实践和裁剪应用方面,他还是其他图书的合著者,如《APM知识体系》(第5版和第6版)。


  2010年,罗伯特·巴特里克获得了英国标准协会颁发的“杰出服务证书”;2013 年,他被授予“APM荣誉会员”。


  采访中,罗伯特·巴特里克的“实践派”作风扑面而来,正如他所说,他书中的每条建议都是自己亲身实践过的,在他的努力下,很多国际标准源于实践、归于实践。


  从“工程”到“项目管理”


  记:您与项目管理有什么样的故事?您为什么选择项目管理作为您的职业?作为这一领域的领先专家,您成功的秘诀是什么?


  罗伯特·巴特里克:我工作12年之后, 才把自己当成“项目管理人员”。职业生涯初期,我是一名土木工程咨询师,从事可行性研究、设计和监督土木工程的建设。其实,“项目”这个词一直在使用,但只是作为我日常工作背景的一部分。


  2 0 世纪8 0 年代初的全球经济萧条促使我逐渐从“工程”转向“项目管理”。咨询工程师的市场迅速萎缩,许多咨询公司消失了。我花了两年时间为当时任职的工程咨询公司建立了内部管理系统,新系统监控现金流、盈利能力、市场分析、投标管理、定价和外币交易,公司因此转亏为盈。


  后来我换到PA咨询公司,成为了一名管理顾问,专门从事以商业为主导的项目管理,涉及一系列领域,包括房地产开发、银行、环境管理和制造业。我学会了确保每个项目都是由商业需求驱动的。最根本的问题是,“我们为什么要进行一个项目?”离开PA咨询公司之后,我去过几家大型商业组织工作,为他们引进项目组合、项目集和项目管理。目前,我是一名独立顾问,为英国政府和其他大型组织提供咨询,同时也是华威大学的副教授。


  我认为,我所谓的成功源自好奇、好学和对切实结果的渴求,我希望我的工作能直接帮助到组织中的人。我将项目管理视为一种战略管理工具,采用现在所称的“全系统方法”应用项目管理。当然,我的书《项目过程测评与管理》的出版、参与制定英国和国际标准的工作都增加了我的可信度。


  记:入行30多年,您最引以为傲的是什么?您职业生涯中最具挑战性的部分是什么?请为项目管理界的新人提供一些建议。


  罗伯特·巴特里克:这是个大问题。我很自豪我参与设计了也门一个港口综合体的一些主要元素,并花了3年时间监督建设;我为我的书《项目过程测评与管理》很畅销并被译成多种语言感到骄傲;当全世界的陌生人认识我、跟我打招呼时,我总是很欣慰。


  最初,我并不愿意专门研究方法和标准,在我职业生涯的某个时期,我的老板想要一种项目管理方法,我才进入了这一领域,他说:“你是合适的人选,你能够保持方法的简洁和实用!”后来,我很快意识到我的工作对整个企业发展的重要性,特别是当我发现太多的组织没有项目管理能力的时候。后来,这种实践经验使我能够影响英国和国际项目管理标准的发展,使这些标准能够以结果和收益为导向,不仅仅是提供产出的工具。


  职业生涯最大的挑战是,在经济萧条时期,帮助高层领导认识到项目管理作为一种战略商业工具的力量,但总是不成功。然而,应对艰难时期是项目管理的一部分,这给我带来了拓宽经验的机会。纵观《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)可以发现,“项目管理”几乎占案例研究数量的一半,五分之一的文章是关于“变更管理”的(项目管理和变更管理是密切相关的),这凸显了高级管理层参与项目的重要性。


  对于刚接触项目管理的人士,我的建议是保持兴趣,铸就自己的成功,不要停滞不前,但这并不意味着不断跳槽。在项目管理中,只要尝试新的方法、创新、学习和应用新的技能,就可以去丰富一份工作。每周挑战自己去学习新的东西。不要以为你知道所有事情的答案,或者只有一种方法可以做某事。始终对新的想法保持开放态度,但不要被最新的行话和时尚所诱惑,去寻找它们的核心和真正重要的东西。


  记:您刚才提到您的著作《项目过程测评与管理》已经被翻译成多种语言,您认为这本书的亮点是什么?


  罗伯特·巴特里克:1997年这本书出版时,项目管理通常被认为是“工程师和技术人员所做的事情”,这本书从一个完全不同的视角来看待项目管理,从而打破了这个神话。这本书采用商业主导的方法,建立在第一手经验的基础上,并且语言简单。我不是一个学者,我直接实践过这本书所倡导的一切,书里提供的不仅仅是理论,是我自己和指导别人使用的技巧。我认为,如果不找点乐子的话,工作和生活太严肃了,这本书的一大亮点是漫画。


  项目的成与败


  记:世界范围内,项目的失败率一直居高不下。您领导过2 500多个项目,根据您的观察,项目失败的常见原因有哪些呢?


  罗伯特·巴特里克:根据我的经验,失败往往是自上而下的。换句话说,失败的根源在于高级管理层的不当行为或不作为。在许多情况下,项目经理没有机会让项目失败。发起组织仅仅通过撤走资源或撤销目标岗位等方式就可以使项目成功变得很难。当我第一次向一家大公司介绍真正的项目组合管理时,我首先观察了那里的产品和服务是如何开发的。大约有140个项目正在进行中,但每个月只有一两个项目交付,而且产品经常出现故障。通过使用项目组合管理方法,每个月的项目减少到90个,结果,每周就有三四个项目交付,而且大部分是无故障的。管理项目的人没有变,也没有增加新的信息管理系统。这一进步的根源在于,该公司决策者的行为发生了重大变化,除非有令人信服的商业理由和充分的资金、资源,否则他们根本不允许项目启动或继续。这种方法非常成功,它被扩展至该公司的整个业务单元。


  记:在您看来,我们应该如何定义一个项目的成功?显然,“铁三角”是不够的。


  罗伯特·巴特里克:你说得对。在我看来,“铁三角”早在20世纪90年代就已经失效了,但如今仍然有人把它作为决定一个项目成功与否的基础,这令我惊讶且失望。“铁三角”可能有助于评估一个工作包,但对于一个以商业为导向的项目来说,结果和收益很重要。成功必须首先与项目启动的原因相关联。如果你不确定为什么要启动一个项目,你可能就无法定义它的成功标准!问题是,“成功”对不同的人有不同的意义, 当相关方目标各异时,定义成功颇具挑战。


  记:调查显示,有效的发起人制度对项目成功至关重要。对此,您持什么观点?


  罗伯特·巴特里克:我说过,项目的失败往往是自上而下的,对于阻止自上而下的失败,发起人发挥着主要作用。在我引进项目组合管理方法的第一家公司中,每个项目发起人都必须亲自参加项目授权会议,毕竟,这是他们的项目。在项目授权会议上,发起人可以要求提供资金和资源。如果发起人没有出席,则该项目要么被搁置,要么被拒绝。通过这种方式,犹豫要不要参加的董事会成员和发起人可以互相监督,没有地方可以隐藏。通过这种方式建立的承诺比远程的“签名批准”方法有效多了。执行团队可以评估发起人真正的承诺程度,看看发起人是否对项目将交付的成果有一个令人信服的愿景,是否了解相关方的情况,是否有勇气做出决定并为之负责。


  项目发起人应当承担三种角色:领导者、变更代理人和决策者。


  人VS流程


  记:许多专家认为,人比流程和工具更重要。您参与过多项标准的制定,您同意这个说法吗?


  罗伯特·巴特里克:我总是说:“比起有效的方法,我更想要优秀的人。”但是我们并不总是拥有优秀的人,我们经常不得不和派给我们的人一起工作。研究表明,拥有完美“项目经理档案”的人数远远少于所需的项目经理人数。那么,我们如何才能让平凡的人有非凡的表现呢?使用方法、提供工具和技术,以及培养人们的技能和能力。即使有了优秀的员工,我们仍然需要一些方法来使具有混合能力的团队能够有效地协同工作。优秀的人和普通人的区别在于,优秀的人不需要太多的指引,因此,管理诀窍在于使用正确的方法权重,并设计方法来满足两者的需求。总之,我们需要在人、工具和流程之间取得适当的平衡,这不是“非此即彼”的选择。


  我们需要标准,以便那些设计项目管理方法、管理项目或进行项目保证的人能够检查他们的工作是否涵盖了所需的一切。标准是可以信赖的,因为它们建立在众多主题专家的共识和经验之上。标准还可以帮助避免误解,因为它们提供了常用术语和概念的定义。一定意义上,标准很重要,因为它们提供了一种沟通成熟的最佳实践的方式。我认为标准可以更多地应用于大学的项目管理教学和组织的项目管理方法的起草中。


  记:英国政府推出了“项目交付功能标准”(Project Delivery Functional Standard), 作为该标准的主要制定者,您认为这个标准的重要性何在?


  罗伯特·巴特里克:英国公共部门规模庞大,经常发起很多大项目,但每个政府部门都是一个独立的组织,通常由无数个半自治的“独立机构”支持。“项目交付功能标准”是一个参考标准,可用于设定项目组合、项目集和项目管理的期望值。该标准为项目保证、风险管理和能力改进制定了稳定的基础,提供了统一的、相互都能理解的跨组织工作方式,使政府内外的人能够协作。例如,如果某个政府部门发现,其项目交付方法只涵盖标准要求的40%,那么该部门就可以采取行动弥补不足。“项目交付功能标准”是一系列相互关联的功能标准之一,是实现联合政府的基本步骤。“项目交付功能标准”规定了需要做什么和为什么做,并没有规定如何做,因此它并不是约束人们的“紧身衣”。“项目交付功能标准” 可用于项目保证、评估成熟度,并帮助高层领导提出正确的问题。任何人都可以从政府网站上免费下载。


  结语


  “项目管理应该是商业主导的。”“项目失败大多是由上而下的。”采访之后,罗伯特·巴特里克的肺腑之言依然萦绕耳畔, 希冀他的项目管理故事和思考能启迪你我。

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