一个项目的“终点线”在哪里——专访变更管理专家马克•多塞特

2020年09月22日作者:尉艳娟来源:项目管理评论网

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  “一个项目的‘终点线’到底在哪里?”2019年PMI(中国)项目管理大会的主题演讲中,马克·多塞特(Mark Dorsett)反复地发问,他以此提醒大家思考VUCA时代项目成功的标准。


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  马克·多塞特是Prosci公司执行副总裁,拥有30余年的从业经历。30多年来,化学专业毕业的他一直在服务行业深耕,他的第一份工作是计算机工程师,期间他特别注重与客户的互动,以便了解他们的需求和目标。在他看来,组织所有的变化都是以项目的形式实现的,因此他说自己一直处在项目中,有时是发起人、领导者的角色,有时是项目经理的角色,有时仅仅是项目参与者。


  他的人生格言是:“充分享受生活,然后帮助他人做到这一点。”他解释道:“也许乍一看我似乎过于关注自己,但我发现,当我寻求不断改进、提高自我并享受我所做之事的时候,我才能够帮助别人也这样做。指导他人、见证他们成长与成功并享受他们的工作,我极其满足。”


  预期收益实现了,项目才算成功


  记:您在世界各地工作过。据您观察,在衡量项目成功方面,不同国家之间有差异吗?


  马克·多塞特:有些国家更关注技术项目,如软件开发和应用,管理这些项目的重点往往是满足需求和按时、在范围内交付项目。但有些国家将人们(用户)如何采用和使用新的工作方式纳入他们的项目计划和管理方法,在这些国家,衡量项目成功与否的标准是商业目标是否实现,而不是是否严格管理范围、预算和进度。


  记:在您看来,一个项目的“终点线”在哪里?您怎么看待需求与结果(Requirements VS Results)、产出与成果(Outputs VS Outcomes)、规范与持续性( S p e c i f i c a t i o n s V S Sustainment)、安装与实现(Installation VS Realization)、解决方案与收益(Solution VS Benefits)之间的区别?


  马克·多塞特:我喜欢这个问题。首先,我想谈一谈我们为什么发起项目。我们发起项目是为了获得组织或商业收益,原因可能是财务方面的,如增加收入或降低成本,可能是为了满足新的监管要求,也可能是为了提高客户满意度或员工参与度。因此,我认为项目的“终点线”是达到预期的效益。考虑到这一点,我经常问大家是如何衡量项目成功的:是满足了功能性和非功能性的“需求”, 还是达到了期望的“结果”?显然, “结果”更重要。同样,我们是在看所创造的“产出”还是在衡量“成果”?显而易见,组织的“成果”才是我们所追求的。规范与持续性、安装与实现、解决方案与收益之间的差异也是如此,如果我们只关注这几组词中的第一个词,我们就会错失更大的收益。我并不是说需求、产出、规范、安装、解决方案不重要,它们非常关键,但它们并不是项目的“终点线”,除非预期目标实现了,否则我们不会宣布项目成功。


  记:刚刚您谈到了收益实现,请您进一步解释一下与此关联的价值实现,好吗?


  马克·多塞特:价值实现的技术、方法和工具能够帮助组织理解项目提供的收益是什么,何时、如何实现收益。我有时把这比作物理学的一个基本原理:固定在山顶上的岩石具有“势能”,一旦它被推动并开始下坡,那么它就获得了“动能”。同样,一个项目在启动和开发解决方案阶段也存在潜在价值。只有当人们(用户)使用新的解决方案时,这个项目才能获得“动能”或实现价值。在使用价值实现相关技术时,我们需要更好地理解项目什么时候开始获得“动能”, 何时能取得成果。


  记:您多次谈到项目成功的标准,那么,根据您的研究,项目成功的促成因素有哪些呢?


  马克·多塞特:我们有一个数据库,里面有20多年来自世界各地的7000多个项目,这为我们提供了很多可以分析的数据。回答这个问题之前,我想再次强调前面的问题“什么是一个项目的‘终点线’?我们何时宣布一个项目成功?” 项目成功不是按时、按范围和按预算完成,而是获得预期的商业或组织收益。根据该成功标准, 我们发现项目成功的最大促成因素包括以下7个方面:①有效的发起人制度(Sponsorship)。有效的发起人制度不仅仅指批准预算和分配人员,它包括在整个项目中保持活跃(Active),在整个受影响的组织中建立发起人联盟(Building Coalitions of Sponsors),并与受影响的群体直接沟通(Communicating),我们称之为“发起人制度的ABC原则”。②指派受过专门培训的变革管理专业人员去关注人们(用户)将如何使用解决方案。③使用结构化方法进行变更管理。④关注受影响的群体,尽早让他们参与进来。⑤就项目实施的原因及对受影响者的意义进行频繁、公开的沟通。⑥综合管理项目的技术和人员方面。⑦ 与中层管理人员尽早有效接触。


  变更管理需要兼顾技术和人两个方面


  记:VUCA时代,您如何理解变更管理的重要性?您认为在组织中设立变更管理办公室(CMO)有必要吗?


  马克·多塞特:VUCA是一个吸引人的概念, 由此引发了很多讨论。如今,组织比过去更迅速、更频繁地发起和经历变更。正因为如此,越来越多的组织建立了CMO,以提高整个组织的变更管理能力。我们的经验和研究表明,使用CMO 更有效。


  记:既然CMO如此重要,您认为建立CMO 的步骤是什么?


  马克·多塞特:建立CMO与在组织中建立PMO有很多相似之处。第一步是决定发起人人选。对于谁是最好的发起人,没有固定答案。我见过首席运营官、转型或战略主管、首席信息官、首席人力资源官甚至首席执行官做CMO发起人。根据Prosci的研究和我自己的经验,最重要的因素是确定谁对这个事情有激情,谁与他人交往有影响力,谁有权威推动事情发生。第二步是确定CMO的定位:CMO将是一个中心化的、共享的服务型、完全分布在运营单位之间的CMO, 还是某种形式的混合?许多组织急于选择混合型CMO,因为它看起来是最简单的答案。但我认为选择不能太仓促,因为如果考虑不周的话,会造成混乱。第三步是培养一批具有专业知识的变更管理认证从业者。


  记:Prosci开发了一个三阶段流程来帮助管理变更。三阶段流程指什么?为什么要开发这样的流程?


  马克·多塞特:三阶段流程指准备变更、管理变更和加强变更,每个阶段都有需要执行的特定活动及可交付成果。实践者可根据每个项目的大小和复杂性来决定具体细节。我们已经开发了一个工具来指导实践者评估每个阶段最合适的深度和广度。


  之所以开发一个变更管理三阶段流程,原因如下。首先,它允许项目团队以可预测的方式计划和管理工作。通过使用标准化工作的、可重复性的流程,我们可以预估和管理要做的事情。其次,它将开发、交付解决方案的技术方面与人的方面结合起来。我们都知道,从项目中获得的价值通常依赖于人们(用户)能否有效采纳和使用该解决方案,该流程确保了这一点的实现。


  记:面对数字化转型,为了有效管理变更,项目经理/领导者需要具备哪些素质?


  马克·多塞特:除了项目管理技能外,我推崇以下特质。①了解商业背景、发起项目的原因及组织目标。②沟通技巧。项目经理需要能够与组织中的许多角色进行有效沟通,包括高层管理人员、项目团队及受影响的人员。这要求从业务层面、技术层面沟通的能力和充满同理心的倾听能力。③对技术领域有一定程度的熟知,但这不是必需的,除非团队非常小。④ 在组织中建立很好的联系,因为项目经理要与许多相关方互动。


  记:请您介绍一下Prosci开发的ADKAR变更管理模型及其应用?


  马克·多塞特:A D K A R用来描述一个人在需要改变时所经历的阶段。这种改变可能是个人性质的,也可能是一个组织项目的一部分,在该项目中, 人们需要接受、采用一种新的工作方式。A D K A R 具体指对变更需求的意识( A w a r e n e s s ) 、参与和支持变更的愿望( D e s i r e )、关于如何变更的知识(Knowledge)、实施变更所需的能力(Ability) 和支持变革的强化(Reinforcement)。


  我们可以通过观察这个人是否表现出以下特征来衡量进步:意识(“我明白为什么……”)、愿望(“我已经决定……”)、知识(“我知道如何……”)、能力(“我能够……”)、强化(“我将继续……”)。


  记:您说过,成功的项目需要Prosci PCT模型(项目变更三角模型)的所有三个角。这三个角分别指什么?


  马克·多塞特:研究发现,我们需要有效的发起人/领导力、项目管理和变革管理才能有信心实现项目收益。在项目生命周期的不同阶段,我们可以评估这三个领域中每个领域的情况,进而了解是否有风险,然后尝试降低识别到的风险以增加成功的概率。


  记:根据您的经验,组织实施变更中遇到的主要障碍有哪些?


  马克·多塞特:组织实施变更不成功, 最主要的原因包括以下4个方面。①发起人制度不给力。令人惊讶的是,57%的高管不知道如何履行我之前提到的“发起人制度的ABC原则”。②对变更管理支持不够、资源不足。采纳和使用新的工作方式不是说说那么简单,需要投入时间和资源。③对特定解决方案的抵制。这里最大的障碍是人们不明白某事“为什么”重要,他们只听到“什么”在改变。④抗拒变化的文化。个人和组织不愿改变的原因有很多,最主要的一点是,领导层没有培养一种成长心态,并期望变革是常态。


  记:最后,请您为变更管理从业人员提供一些建议,好吗?


  马克·多塞特:成功的变更需要技术和人员两方面。技术方面由项目管理专业执行,人员方面由变更管理专业执行。有时候我们实施了新的技术和流程,但没有实现期望的投资回报率。很多情况下,这并不是新解决方案的失败,而是因为人们(用户)没有按预期使用新解决方案。因此,变更管理要注重人的管理。


  项目经理需要关注技术和人员方面的“未来状态”。当我们把重点放在预期的结果上时,我们可确保开展适当的活动。比起完美遵循每一步流程,我觉得项目的成功更重要。遵循步骤和流程很重要,这样我们才能知道项目处在什么阶段,下一步会发生什么,但我相信,首先关注“未来状态”,可使我们的思考方式更有利于项目成功。

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