树标杆 造经典——孙涛教授谈大型基础设施项目管理之道

2020年12月25日作者:尉艳娟来源:项目管理评论网

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  大型基础设施项目投资多、规模大、工期长、相关方众多、受关注程度高、影响深远,因而管理面临巨大挑战。就大型基础设施项目管理的相关问题,本刊采访了山东大学孙涛教授。


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  大型基础设施项目之挑战


  记者:从项目管理角度看,像北京大兴国际机场建设项目这样的大型基础设施项目,主要面临哪些挑战?


  孙涛:像北京大兴国际机场这样的大型基础设施项目属于复杂巨系统,主要面临管理和技术两方面的挑战。


  (1)项目管理复杂程度高。北京大兴国际机场建设项目一期建成了143万平方米的航站楼综合体(其中航站楼70万平方米)及相应的货运、空管、航油、市政配套、综合交通枢纽等设施。该机场共有4条跑道、79个近机位,有5条轨道线路南北穿越机场,航站楼下设有车站,实现了不同交通方式的无缝衔接、立体换乘,形成了世界上集成度最高、技术最先进的综合交通枢纽。该项目包含的子项目众多,数十个单体项目的规格和体量超大且相互之间存在复杂的物理界面、技术搭接关系和建设工序衔接,项目施工最高峰时有上千家施工单位的5万余人在现场同时施工。由此可见,项目管理难度极大。


  (2)项目技术难度高、施工难度大。北京大兴国际机场集中体现了建筑师(也可称之为“艺术家”) 丰富的想象力造就的建筑的艺术性与工程的科学性和严谨性之间对立统一的矛盾的完美结合。著名女建筑设计师扎哈·哈迪德闻名于世的“扎哈曲线”设计产生了为世人传颂的建筑艺术效果,但是也带来了复杂的结构设计和施工难题。北京大兴国际机场航站楼是以凤凰造型闻名世界的,要实现这个造型,需要用6万多根长短不一的钢管和1万多个球节点搭建起一个世界上最大的自由曲面钢结构。此外,航站楼还包括地下复杂的多系统轨道工程项目:高铁系统、城际铁路系统、地铁系统、旅客捷运系统。航站楼是世界最大的减隔震建筑,在航站楼地下,为解决高铁穿行带来的巨大震动,安装了 1 152 套隔震支座,规模为全球之最。该项目所涉及的机电抗震是世界范围内体量最大、技术最复杂的机电抗震技术。这些技术难题也给项目带来了巨大挑战。


  大型基础设施项目之返工


  记者:对于大型基础设施项目经常遇到的返工问题,您认为应该如何解决?返工问题的根源在哪里?


  孙涛:返工问题最常见的原因有以下几种。


  (1)为了缩短工期而造成“三边工程”(边勘测、边设计、边施工),或因设计周期太短,导致设计深度不够,从而产生大量的“错、漏、碰、缺”等情况,导致返工。


  (2)各类变更的影响。在施工过程中,业主、设计单位和施工方都有可能基于各种原因提出变更,造成返工。


  (3)工程质量问题。材料、施工工艺等造成的施工质量不合格,也会导致返工现象的出现。


  关于如何解决第一种和第二种情况造成的返工,我有以下建议。首先,业主单位要深刻理解“磨刀不误砍柴工”的道理,留出足够的设计时间,只有这样才能避免因设计问题给施工带来影响。其次,BIM等现代信息技术和工具对解决设计和施工中存在的各种“错、漏、碰、缺”等问题效果非常好,北京大兴国际机场在设计和施工中广泛采用了BIM技术。比如,在航站楼五指廊工程施工中,BIM 的深化设计为后期施工和安装打下了基础,施工单位通过利用碰撞优化后的三维模型进行施工交底和施工模拟,提高了施工质量和与业主沟通的效果,大幅减少了建筑质量安全问题和工程返工率。


  大型基础设施项目之进度管理


  记者:大型基础设施项目一般工期较长,例如,北京大兴国际机场建设项目从2010年开始,于2019年结束。对于大型基础设施项目的进度管理,您有什么好的建议?


  孙涛:大型基础设施项目的工期较长是可以理解的。这类项目往往体量大、结构复杂,以北京大兴国际机场这种项目为例,它承担了打造机场标杆工程的使命,因而在规划和设计时需要考虑的因素比较多。此外,该项目还要考虑全生命周期成本,不能为了加快建设工期而为后期的运维留下困难和障碍。因此,大型基础设施项目的工期相对较长,但我们可以通过提高效率合理缩短工期。大型基础设施项目必须充分体现技术和管理的结合,通过将先进施工技术和数字信息技术(如人工智能、BIM、物联网等)与合理的管理手段相结合来提高效率。将新理念、工具、方法等用于传统基础设施建设项目以提高项目效率和可靠性也是“新基建”的形式之一。


  大型基础设施项目之相关方管理


  记者:大型基础设施项目的相关方众多,对于相关方管理,您觉得应该注意哪些方面?


  孙涛:其实,项目最重要的相关方往往都是项目发起单位和承建单位“管”不了的人或组织。我们可通过行政手段去管理企业和项目内部的人,但对项目影响最大、最重要的外部相关方恰恰是不能用行政手段直接去管理的人和组织。对于这些相关方,我们要与他们充分沟通,充分考虑他们的需求和利益,在对项目进行规划、设计、建设和运营过程中将其需求和利益结合进去,并保持持续不断的沟通与协调,这样才能为项目创造一个良好的环境,减少项目可能遇到的问题和障碍,提高项目的执行效率。


  大型基础设施项目之成功标准


  记者:您觉得我们应该从哪些方面来衡量大型基础设施项目的成功?仅仅用“铁三角”衡量此类项目的成功是不是欠妥呢?


  孙涛:衡量项目成功的标准与不同相关方的角度密切相关。但不管站在谁的角度,仅仅用“铁三角” 去衡量项目成功肯定是不够的。大型基础设施项目有其特殊性,这类项目建成后是需要运营的,是要为社会和公众提供公共服务的,因此除了进度、成本和质量等标准外,绿色可持续性、使用的便利性等也都是衡量此类项目成功的重要因素。以北京大兴国际机场为例,其定位是行业标杆项目,如果该项目不能创造有效的、可复制的管理经验(知识),大量创新性的技术和新的标准,那也算不上成功。是否绿色施工、是否绿色运营、为旅客提供的便利程度和运营效率等都是衡量类似北京大兴国际机场这样的大型基础设施项目成功与否的重要标准。


  大型基础设施项目之可持续项目管理


  记者:近年来,国际上一直在强调可持续项目管理(或绿色项目管理)的重要性。在您看来,大型基础设施项目如何实现可持续项目管理?


  孙涛:绿色和可持续是近年来项目管理领域关注的重要方面。北京大兴国际机场建设项目在项目目标中就包括了“绿色机场”这一项。但“绿色”不能仅仅停留在理念上,还要切切实实落实到具体措施和行动上,要有切实的绿色项目管理标准和具体指标。北京大兴国际机场就参与编制了《绿色机场规划导则》《绿色航站楼标准》《民用机场绿色施工指南》等,并在规划、设计、施工和运营过程中严格按照标准执行,最终这些标准均被纳入行业标准,其中《绿色航站楼标准》是首个正式发布的绿色机场行业标准。


  首先,大型基础设施项目在设计阶段就应该充分考虑绿色和可持续发展的问题。北京大兴国际机场在设计时就考虑了自然光采光、可再生能源利用、建筑节能等因素,其航站楼达到国家最高标准:绿色建筑三星级标准和国家节能建筑 3A 级标准。其建筑节能率比国家公共建筑节能设计标准要求高 30%,比同等规模航站楼能耗低 20%,每年可减少二氧化碳排放2.2 万吨。


  其次,大型基础设施项目要进行绿色施工。北京大兴国际机场提出了54项绿色建设指标(有21项达到国际和国内先进水平),并严格按照相应指标进行施工,且对建筑施工现场噪声、扬尘、空气、水质、三污(废气、废水、固体废物)进行了严格管控,真正实现了绿色施工。


  最后,大型基础设施项目要进行绿色运营。大兴机场采用复合生态水系统实现雨水收集率、污水处理率均达到100%;通过“地源热泵工程”用地下浅层地热资源向室内供热,每年节省天然气近2 000万标准立方米。机场跑道周边区域的分布式光伏发电设施每年可为机场提供610万千瓦时的绿色电力,相当于每年节约1 900吨标准煤,减排966吨二氧化碳,减排14.5吨二氧化硫。北京大兴国际机场全场所用的电力均为绿电,是目前中国运用可再生能源比例最高的机场。


  大型基础设施项目之领导力


  记者:大型基础设施项目的领导者应该具备什么样的能力或品质?


  孙涛:在我看来,大型基础设施项目的领导者应该具备以下能力和品质。


  (1)坚强的意志力。大型基础设施项目管理难度大、建设周期长、受关注程度高,项目领导者面临的压力比较大。如果项目管理者没有坚强的意志力,恐怕很难承受巨大的压力并坚持到底,达成项目目标。


  (2)决策能力。大型项目都是复杂巨系统,从开始到结束会遇到各种各样的问题,在解决每一个问题时都会有多种方案供选择,这些方案各有优缺点,且每一种选择往往都会导致连锁反应,因此,项目领导者既要注意整体中各部分的相互联系和制约关系,又要注意各要素间的协调配合,满足整体优化的要求。项目领导者要综合考察系统的运动和变化,以保证科学地分析和解决问题。有时项目领导者还需要在信息不完备条件下进行决策,因此,决策能力至关重要。


  (3)有效的沟通和协调能力。前面说过,项目领导者打交道的大多数是他自己无法“管理”的相关方,而这些相关方对项目的影响又是巨大的。在没有直接的行政手段可以用的情况下,管理这些相关方最重要的手段就是沟通和协调,这就要求项目领导者具备很强的沟通与协调能力,善于与人打交道,善于将相关方的主要需求与项目相结合,使相关方能够形成合力推动项目发展。项目领导者要能够协调项目与社会各个方面的关系,尽可能地为项目运行创造有利的外部环境,减少或避免各种不利因素对项目的影响。


  (4)统筹能力。统筹能力要求项目领导者要具备全局意识和系统思维能力,善于分清主次,能够理清工作间的相互关系和先后次序。大型基础设施项目的重要特点之一是工作内容多、事情纷繁复杂,因此项目管理者要能够掌握全局,透过表面的复杂性抓住工作的主线,理清工作间的关系,从而有条不紊地分配工作,调动资源,推动项目顺利实施。


  (5)创新能力。大型基础设施建设项目技术难度大、工期紧,如果不在管理、技术、工具和方法等方面进行创新,就很难顺利实现项目目标、满足相关方需求。因此,大型基础设施建设项目领导者要有突破常规的勇气,敢于创新,只有这样才能创造标杆、造就经典。

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