PRINCE2的实践运用(三)

2020年01月20日作者:彭圣项目管理评论网

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  进展(Progress)


  进展(Progress)其实翻译为项目控制更为合适些,进展提供监督和控制机制,从而使设置的目标可以顺利达成。


  不同于美式的管理是把权力关进制度的笼子里——在大众的监督下行使权力,英式管理更加注重授权,这种授权不同于国内的管理授权,国内授权更像是一种亲密关系建立的授权,权力和责任没有边界。英式的授权是在有限的容忍程度以及一定时期内的既给你足够空间去行使权力,又不会脱离上层的掌控。


  阶段管理和例外管理是进展(Progress)的基础。


  虽然PMBOK也强调项目计划和计划的渐进明细的理念,但它更多的是聚焦于项目的工作。PRINCE2在项目计划、阶段计划、小组计划设置弹性的容许偏差,对各个计划进行逐级授权,将每个管理阶段中的活动和产品的交付过程以阶段授权+容许偏差的方式进行管理,既让被授权者感到舒服,同时又在可控范围内。在阶段管理容许偏差内,被授权者自由发挥,仅仅只需按照规定时间进行汇报,而在将突破授权的容许偏差时,行使例外管理,让上一层级管理者及时参与进来进行决策,同时在每个阶段结束时进行下一阶段部署、决策和授权。这样上一层级的管理者不会疲于项目的琐碎细节而又能把控项目大局。


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分配容许偏差与实际报告、预测的进展


  产品分解结构(PBS)


  关注产品(Focus on Products)是PRINCE2七原则之一。产品分解结构(PBS)


  是产品视角将项目产品描述分解成产品分解结构,或将其分解为产品导向的工作分解结构。


  PRINCE2中的“产品分解结构(PBS)”和PMBOK中的“工作分解结构(WBS)”这两个词语有时会让人混淆。在PRINCE2 中,产品分解结构是对计划期内将要生产的产品进行层次化分解,产品分解结构只包含具体事务的产品(名词)。而PMBOK中工作分解结构是对计划期内将要完成的工作进行层次化的分解,工作分解结构只包含相关活动(在PMBOK中,工作包(动词)为工作分解结构最低层级,“工作”指作为活动结果的工作产品或可交付成果,而不是活动本身)。


  具有 PMI 背景的 PRINCE2 用户在看到 PRINCE2 手册中的产品分解结构时,可能会觉得将其替换为“以产品导向的工作分解结构”更加实用和易懂。重要的是,这两种对术语的应用方式都强调一点:项目经理需要首先以分解项目产品或产出的方式制定计划,只有这样,才能对产品生产活动进行分解。


  以产品分解结构为核心的产品规划技术为计划带来一些好处:

  1、帮助清晰的定义计划范围,识别项目需要完成哪些产品才能验收,降低“范围蔓延”或团队忘记某项产品的风险;

  2、帮助项目管理团队识别项目团队外需要交付的产品,以便准备应对潜在交付问题的对策;

  3、让团队成员聚焦于产品,使得产品的评审和批准者与产品进行对应关联。


  流程


  流程是为完成特定目标而设计的一组结构化的活动。它需要一个或多个确定的输入并将这些输入转变成确定的输出。PRINCE2 有 7 个流程(项目准备流程、项目指导流程、项目启动流程、阶段边界管理流程、阶段控制流程、产品交付管理流程、项目收尾流程),它们提供了成功地指导、管理和交付项目所要求的一系列活动。


  PRICNE2中项目生命周期中有三个管理阶段:启动阶段、后续阶段和最终阶段。而简单的项目可能只有两个阶段:启动阶段和交付阶段(最终阶段)。


  阶段边界管理流程


  阶段边界管理是PRINCE2项目管理理念里最精髓的部分之一,其目的是在启动阶段划分的管理阶段的每阶段末,项目经理抽取项目执行信息向项目管理委员会汇报,使之能够:评审当前阶段的成果;批准下一个阶段计划;评审更新的项目计划;确认持续业务验证和风险的可接受性。


  另外,对于项目执行期间特殊情况——预测到管理阶段或项目将超出其容许偏差并提交了例外报告,项目管理委员会可能会要求当前阶段(甚至可能是项目)


  重新编制例外计划替换与之对应的突破计划,以适应当前项目形势,此时也触发了阶段边界管理流程。


  因此阶段边界管理流程的活动是项目经理导向的,包括:编制下一管理阶段的计划;更新项目计划;更新商业论证;报告管理阶段竣工;编制例外计划。


  无论是组织中单一项目,还是组织中的项目集、项目组合的项目,也无论其规模大小,都应确保所创建的管理产品和专业产品,能够实现预期收益。为了实现这一预期收益,PRINCE2提出在每个管理阶段结束时,都应将现时的与在准备和启动阶段定义相关目标进行对比,确认项目是否持续的、正确的关注点当初所定的目标,这也是王二乐老师授课时经常提到将最初的目标(项目6个指标、商业论证)定义为格林威治时间,项目计划为北京时间,阶段完成为自己手表时间,三种时间在项目持续进行时不可避免会出现偏差,因此在每阶段末进行强制对表,已确定最初发起项目的初心没有变。如果必要,项目可以重新确定方向或者中止,以避免浪费时间和金钱——PRINCE2中比PMBOK更加强调做出不继续推进项目的积极决策不是失败。


  我们走的太远,以至于忘了为什么而出发。——纪伯伦《先知》

  三世一切诸如来,靡不护念初发心。如菩萨初心,不与后心俱。(不忘初心,方得始终)——《大方广佛华严经》


  项目收尾流程


  项目的典型特征之一,就是它的临时性。如果项目失去这一独特性,它也就失去了相对于纯运营管理方法的优势。


  项目收尾流程使得项目结束具有仪式性和标志性。通过提供一个固定点来确认对项目产品的验收,认可项目启动文件中“初心”己经实现(或实现了已批准的对目标的变更),或者提前认为项目继续不再就要其价值。


  按计划的项目结束标志着所有相关方对其产品验收认可,最初的目标已经实现(包括所有已被批准的变更);当前项目进展正常,且不再发生成本。


  可能在某种情况下(例如,如果商业论证不再有效),项目管理委员会希望触发项目提前收尾,项目经理而要尽可能挽回项目迄今为止所创造的价值,确保所有未实现的目标和目的已被确认,以便将来它们能够得到处理,同时检查因为项目取消而产生的当前进展与原定目标之间的偏差,并向公司、项目群管理层或客户方提出这些问题,作为后续项目的经验教训。


   不管项目是按计划收尾还是提前收尾,客户也会从项目中接管已完成产品,或组织将项目产品将作为后续项目甚至更大的项目群的输入。在移交产品时,后续的收益评审计划也需要更新,以涵盖在日常运营环境下有关项目产品性能的项目后收益评审。这种收益评审可识别是否有副作用(有利或不利的),并为其他项目提供有用的经验教训。


  成功的组织善于从其项目经验进行学习。因此评价项目对其进行经验教训总结尤为重要,总结经验教训从来不是回顾过去,而是为了把握趋势,捕获正在发生的未来。通过评估项目如何成功或者失败,总结良好的实践经验以及技术方法分析项目的估算和实际进展测量数据,提高组织未来项目的成功几率。


  写在最后


   一群有着不同技能、素不相识的人走在一起,完成一个共同愿景的项目,过程中总会有磕磕碰碰、红红脸、出出汗,即使互相看不顺眼,但是必须合作完成这个项目,这也映证了一句话“团队协作是一种战略选择,而非一种美德”。


  小的合作就要放下态度,彼此尊重;大的合作就要放下利益,彼此平衡;一辈子的合作就要放下性格,彼此成就。


  项目组织中的项目主管、高级用户、高级供应商组成的铁三角永远处于一种动态平衡和制衡状态,如果其中两方干掉一方,或者其中一方干掉另外两方,这样的项目必定会走向失败。


  我们经常说到项目完成了,其实项目做完和做成有很大的区别,项目乙方视角关注交付做完,项目甲方视角不仅项目需要做完,而且还需要实现其商业价值,即做成。


  聪明的人会从自己犯的错误中学习,更聪明的人会从别人犯的错误中学习,最聪明的人则会从别人取得的成功中学习。项目亦是如此,项目的成功是偶然,项目失败的因素各不相同,因此总结经验教训尤其是总结失败的经验教育尤为重要。


  以前做项目强调对标学习,进入VUCA时代更加强调基于自身情境下的学习,这也是很多看似相同的项目使用以前的实践方式最终失败的原因就是没有结合自身的情境。


  VUCA时代,更应该以空杯心态跳出舒适圈挑战自己。

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