项目经理如何玩转“权力”的游戏

2020年01月16日作者:侯宏伟微信公众号“PMGames”

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  侯宏伟,网易资深项目集经理、Scrum Master。

 

权力的困扰


  作为项目经理的你,是否有这样的困扰:自身权力太小,很多事情没法推进,但项目出了问题往往还需要出来背锅;虽然权力大,奈何团队成员口服心不服,大家不是朝着项目目标方向一起走,推动起来心很累。这“权力”的游戏实在是太“南”了。

 

  那么项目经理如何玩转这么“南”的权力的游戏呢?

 

  首先,在我们要去解决权力的困扰前,我们需要了解权力究竟是什么?

 

权力的定义


  权力是一个社会学词汇,它的定义是人与人之间的一种特殊影响力,是一些人对另一些人造成他所希望和预定影响的能力,或者是一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人的行为发生改变的一种关系。举个栗子:某项目经理可以决定项目预算怎么花,而项目人员的工作开展依赖于预算的分配,那么项目经理可以通过预算的分配去影响项目人员去做他所希望或者事先预定的事情,这就是权力。

 

权力的来源

 

  说了权力到底是什么?那么权力是怎么来的呢?教科书里的答案是:组织赋予的。如果你还学过PMBOK,你可能会说项目经理的权力来源是项目章程文件。

 

  那么权力真的是组织或者是项目章程赋予的吗?

 

  开创现代管理学先河的德鲁克先生认为:管理人员的权力,不是组织中上层经理授予的,而是你所承担的工作任务来坚定的。

 

  笔者在工作的时候深有体会。很多时候,即使没有上层经理的授予,你的所承担的工作也可以体现与夯实你的权力。举个栗子,你并未获得上层经理授予的项目团队成员绩效评估权力,但你做了对项目团队成员绩效之产出与效率进行计算与评估的事情,而且没有干系人明确反对,那么你就拥有了可以对项目团队成员绩效之产出与效率的计算与评估的权力。

 

权力的分类


  说了权力的定义与来源,那么权力有哪些呢?我们对权力做了以下五种分类,分别是:

  1. 职能权

  2. 奖惩权

  3. 专家权

  4. 参照权

  5. 声誉权


  其中职位权与奖惩权属于硬权力,是组织赋予的。而专家权、参照权、声誉权属于软权力,只与项目经理个人有关。

 

  我们先谈硬权力然后再谈软权力。

 

组织架构影响硬权力

 

  对于项目经理来说,不同的组织类型深刻地影响着项目经理的硬权力,PMBOK对组织的类型进行分类,不同的组织类型,项目经理角色定位是不一样的。定位不同,其赋予的职能权与奖惩权也不一样。


  那项目团队有哪些类型呢?


  项目型


  项目型的项目经理的硬权力是所有组织类型中最大的。常见的项目型项目经理有建筑工程的项目经理。项目经理可以招聘团队成员、对预算进行分配、给团队成员打绩效、晋升员工以及管理团队成员的绩效。项目型的项目经理无需担心硬权力的问题。但是,只有硬权力对项目型的项目经理就够吗?项目成员就一定会按照你所期望的方向走吗?答案是不一定的。如果硬权力对团队的影响不大时项目经理该怎么做?我们会在后面的软权力谈到。


  强矩阵


  强矩阵项目经理的硬权力来源主要是掌握着项目的经费。在强矩阵组织里,项目经理虽然没有给团队成员打绩效、晋升的权力。但是,由于掌握着项目经费、员工的项目奖金、项目的开销条目审核等等,这些和员工利益密切相关。项目经理可以充分地利用手上这些硬权力来达成项目目标。当然,强矩阵的项目经理一样会遇到前面在项目型项目经理所谈到的问题。


  弱矩阵与平衡矩阵


  弱矩阵组织中的项目经理基本上没有太多职位所赋予的权力,其主要的工作是推进项目相关活动。


  平衡矩阵组织中的项目经理则比弱矩阵项目经理要好些。


  没有或者较少的硬权力,但是项目经理还是得推动项目成员朝项目目标前进,这该怎么办?这就要求项目经理在推进项目活动时运用好相关软权力。


  职能型组织


  一般职能型组织很少设置全职的项目经理,同时项目经理权限基本没有,就不在本文讨论范围内。


  组织架构对硬权力的影响表


  一张表方便大家了解不同组织架构对项目经理硬权力的影响。


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软权力


  那么软权力包含哪些?正如之前所说,软权力主要包含:专家权、声誉权、参照权这三种。


  专家权


  具备知识而产生的影响力,专家往往通过自己特殊领域的专长来影响他人,这种权力源于信息和专业特长。


  专家权不是组织赋予的,是凭借日常的学习和积累获得的。专家权不仅在项目管理中,在任何领域都是至关重要的。


  最清楚知道应该做什么的人,往往最容易获得其他人的服从。人们往往听从在某一领域中拥有丰富知识人士的忠告,专家之所以受人尊重,是因为他们拥有专门的知识,他不可能随时被替代。


  作为团队项目经理,如果你正好是该项目领域专家的话,那么你会很容易获得团队人员的服从,推进项目自然而然轻松很多。


  声誉权


  即自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现出来的一种权力。


  这需要项目经理严格要求自己,遇到困难时能表现出克服困难的勇气,进度紧张时要能够平复成员的紧张,过程中需要以身作则,身先士卒带领团队克服困难,鼓舞士气。


  具备良好的个性,具备优良的人格,颇受公司内部同事认可的项目经理可以发挥很好的作用,在协调资源的时候是非常容易的。


  参照权


  从其他权力的拥有者那里获得权力或提及更有权力的人的名字,亦即从他人处 “借用” 过来的权力。


  成语“狐假虎威”生动地说明了这种权力的使用方式与注意事项。


  在使用参照权的时候需要注意,不要在自己的下属时使用这种权力,因为会给下属留下无能的印象。


  使用时要注意技巧,不要过于直白。建议可以在和项目组成员日常工作,聚会时谈及与参照者一些并肩作战的往事,谈及一些一起趣事,在沟通中把良好的战友情节表现出来。当然还有一些其他的方式留给大家去思考。


增强软权力


  那么增强软权力只是弱矩阵项目经理需要做的吗?


  答案是否定的,所有组织架构下的项目经理都需要增强自己的软权力。


  正如前面在硬权力里有讲,项目型或者强矩阵型项目经理仅仅通过硬权力来推动团队朝自己期望的目标前进时,有时是没有效果的。如果项目型或者强矩阵的项目经理过分依赖职能所带来的权力的话,那么很大概率会带来项目团队的凝聚力下降以及团队成员对项目经理的厌恶。在团队成员看来,项目经理除了使用职能权与奖惩权外,别的一无是处。团队成员大概率是机械地完成项目经理指派的任务,项目目标很难按照预期达成。我想,这也不是项目经理所期望的。


进一步提高软权力


  了解了项目经理有哪些软权力以及所有类型的项目经理都需要增强软权力后,如何进一步提高软权力呢?作为项目经理应做到以下几项:


  有效沟通


  项目经理要能与各个干系人进行有效的沟通,有效地传达与获取相关信息。项目经理要能充分地了解并利用各个干系人的需求和利益,通过有效沟通凝聚共识,推动大家朝项目目标前进。


  提炼项目意义与价值


  提炼项目价值与意义,传达给相关项目团队并且转为团队目标,同时传达到支持部门,并且将价值提炼到与他们直接相关。


  制定规则并严格执行


  制定规则的时候,一定要注意尽量地考虑各方的利益,找到其中的平衡点,以便使制定的规则具有公信力的同时又具有可执行的力度。


  规则制定后,规则要执行要到位,不能因为各个方面的特殊情况来获取特殊的照顾。


  流程


  项目运作得顺畅与否依赖流程的好坏。项目经理的一大主要工作就是制定与优化流程。项目经理可以设计一个适合项目团队的好流程,将权力体现在流程之中。


  例如:项目的里程碑评审流程。项目经理通过制定项目里程碑评审流程,邀请上层领导以及核心干系人评审项目阶段性成果。流程在无形中会提升项目经理对项目具体事务的影响力。


  善用工具


  善于借用工具,让规则落实到工具中,让工具将事物流程化。比如:变更管理工具,任务派单工具等。


权力与责任


  如果只谈权力而不谈责任那是有问题的。所谓:权力越大,责任越重。项目经理如果一味地追求扩大权力而不承担对应的责任,那么项目经理会很快会失去团队人心。如同美剧《权力的游戏》中的狮子家族。


  项目经理要牢记,获取更大权力的目的是为了更好地推动项目前进以达成项目目标。所以,项目经理在拥有更大权力的时候也要承担着更大的责任

:包括但不限于:进度、质量、成本、需求澄清等相关责任。很多时候,项目经理要作为项目出现任何问题的第一责任人。

  其实,项目经理勇于承担责任也是增强项目经理自身的权力。所谓对XX负责,也意味着你可以调动所负责领域的所有资源,自然而然有着对应的权力。

 

总结


  项目经理的权力不仅是组织赋予的,更是你所做工作夯实的。不同组织架构深刻地影响项目经理的硬权力。


  除了职能权与奖惩权等硬权力,项目经理更加需要关注专家权、声誉权、参照权等软权力,尤其是弱矩阵/平衡矩阵的项目经理,软权力运用得好可以大大提升你对项目团队成员的影响力。硬权力与软权力这两手都能硬,推进项目就不会有问题。这“权力”的游戏,作为项目经理的你会玩了吗?


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