过程管理和执行在不确定的疫情面前更为重要

2020年05月29日作者: DAVE HU公众号:胡说身边管理学及实践

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  谈到企业战略的执行,第一步需要把战略的优先事项分解到每年的目标以及关键绩效指标,并落实到各相关职能部门,直到具体的每个人。


  关键绩效指标(以下简称 KPI: Key Performance Indicator)是一种目标式量化管理指标,是企业绩效管理的一种模式。其本质是目标实现的管理工具,也是对员工的考核评价工具。一般都与年底的奖金和晋升结合。


  曾经做过一个非正式的测试,在KPI制定后的两个月,大部分人记得需要取得哪些绩效,但只有少部分人还记得具体的量化要求。


  五个月以后,一半左右都记不清KPI具体有几方面要求了,更不用说具体量化的数字(除了销售额),以及具体行动方案了。这种情况,年底能否完成绩效考核真心让人担心。


  没有完成绩效,多养一年混日子的员工不说,错失了发展机会的成本更大。特别是在市场充满太多不稳定性,或者行业发展很快的情况下,年度绩效考核目标的方法有很难发挥作用。


  所以,今天简单谈谈一种以结果为导向,但同时注重过程管理,团队协作,并更好地发挥每个团队成员主观能动性的OKR管理方法。


  OKR:全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,最早是由Intel公司在1973年发明,过去的几十年,并被广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。


  其实,对于传统行业,由于市场变化越来越快,越来越需要动态思维去面对目标的执行,OKR一样具有借鉴和实践的意义。从OKR的定义和核心可以看出,OKR实际就是MBO(目标管理)的延伸。其本质是一种目标实现的管理工具。比如,对于新产品A的市场推广的目标,销售团队第一季度的主要结果可以为:完成30个现有客户的产品推广和发布工作。


  那么,OKR和KPI有什么区别呢? 首先,对团队成员的动力来源的理念不同。


  OKR:其理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论即人生来是主动的、积极的,也愿意承担责任。就是指,主观能动性是人的天性。


  KPI:其理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。需要靠奖励或惩罚来鞭策。

  由此,制定的流程就有区别:OKR——在实施过程中很重视员工的参与程度,员工在知道目标后,可以根据自己的分析和信息的掌握,自行列出措施和方法并与上司或同事讨论,最后形成完成目标的重要结果。OKR一般是按季度制定和回顾,或者按月度。KPI——在实施过程中注重目标和措施的明确,并要求员工强制执行,在执行过程中轻易不能修改,同时将员工的执行结果与利益挂钩。虽然很多公司也会让员工介入讨论,但最后还是从上到下制定绩效目标。一般是年度目标。

  由此,实施过程就有差异:OKR强调的是大家的目标和重要结果完全透明、公开,所有成员都可以也应当清楚其他相关成员的目标和KR,以便团队协作;公司层面的战略目标一致。KPI则更多小范围公开,比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。

  最后,对结果的考核就不同了:OKR的评定更多的也是团队成员的自我评估,虽然也是量化,但因为一般不与奖惩挂钩,所以也能确保客观和真实性;KPI作为年底的绩效考核,与每个人的切身利益相关。有时会出现尴尬局面:由于外界有利因素的出现,或者公司层面资源的支持,虽然执行者贡献不大,但一样很好完成绩效目标。


  而相反,一些优秀员工,由于不可抗力没能完成绩效。但执行的原则性,不得不忍痛割爱了。比如,如果年初就定好了KPI,突发的COVID-19疫情,会不会让一些人的绩效考核目标失去意义呢?


  就算我可以按照疫情的走势,适时调整KPI,那什么时候调整呢?怎么调整呢?疫情后的市场如何走向?太多的不确定性让合理的KPI考核存在很多挑战。很多人觉得OKR和KPI是有你没我,二者只能选其一。

 

      其实我的观点是,两者其实并不矛盾,可以共存。不但可以共存,反而应当两者结合起来。特别是在企业刚引进OKR时,保持KPI是完全需要的。毕竟虽然人需要激发主观能动性,但同时需要奖惩来激励和监督。季度月份OKR应当作为全年KPI的过程管理工具来确保KPI的完成!


  以下我分享一些自己总结的操作上的实践经验。


  1.OKR不能成为每月的救火队员,不能定当下紧急但不重要的结果。

  目标和行动计划本身就是相对的。长期大目标中的行动方案,可以成为短期的目标和重要结果。

  所以制定OKR的逻辑需要是这样的:战略目标 、优先事项 、KPI 、OKR。


  OKR的目标与KPI,战略的优先事项一定要一致的,季度或每月OKR的重要结果是年度绩效目标的过程管理,KPI的全年指标分解成季度,月份的每个阶段性重要结果。


  比如全年新产品A的市场推广和营销目标,销售部门1000万的绩效目标可以通过四个季度的阶段成果达成:

  

        第一季度现有客户的发布和推广;第二季度推广的客户中落实具体应用项目;第三季度实现样板工程和应用;年底达成目标项目的推广,实现年度考核目标。


  2.OKR不能成为不痛不痒的考核和应付的文案功课。


  虽然不要把OKR和奖惩挂钩,制定和评估也主要由团队成员自行提出和评估。OKR的重要结果一定要可以评估,不能出现“努力”,“进一步”,“加强”等表决心的字眼。比如,“ 完成至少十个现有客户的新产品推广发布 ”就比“ 加强现有客户的新产品渗透 ”合理。OKR的制定需要管理者参与讨论并最后达成一致,并保证公开透明,合理但有挑战性。OKR的最后考核评定需要管理者介入,确保客观,同时结果公开透明,并暴露在公司平台上。


  确保完成者为此感到认可,没有完成者解释原因,有不舒服感和一定的羞耻感,以鞭策自己,总结经验,或寻求支持和帮助,迎头赶上。


  OKR不但不是不重视目标绩效,相反,是为了目标绩效的行动计划更好的执行。


  3.OKR是为了更好的团队协作和对战略目标的同心协力。


  所以OKR一定在团队中保持公开透明,不只是执行结果的团队成员和直线经理的事。其他团队成员或其他部门的相关人员也要参与制定和评估。


  OKR不能100%完成才是正常的。80%的每季度OKR就应当确保年底100%KPI的完成。

  由于不用担心团队成员的收入受影响,所以OKR应当定的有足够挑战!OKR也只是执行的开始。执行的认知分享注定了很无聊。感谢读者的耐心!


  这就是事实,想的总比做的简单,说的总比做的漂亮。但只有做,才能带来结果!


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