组织级项目管理在电网企业信息化建设过程中的应用

2020年09月13日作者:周宇 王青国《项目管理技术》

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0. 引言


  随着信息化的发展,信息系统架构日趋复杂,项目规模日益庞杂。项目的成功除了依靠项目团队的努力,更离不开组织内部的支持———无论是资源和资金的分配、历史项目的经验教训、风险的识别与应对等。组织必须建立一套管理架构和流程,从组织级的高度来协调管理,保证达到战略目标。


  根据PMI的定义,组织级项目管理(Organ-izational Project Management,OPM)是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践,不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势,从而实现组织战略。


  电网企业经过多年的信息化建设,随着管理变革的不断深入,目前已进入深水区,组织级项目管理贴近电网信息化项目建设管控的实际需要,能够有效提升其信息化建设的整体性、规范性与可控性。本文将针对电网企业信息化建设现状和信息化项目特点,在电网企业的信息化建设过程对组织级项目管理进行实践与应用,以提高其信息化项目管理水平,提升项目建设质量。


1. 电网企业信息化项目管理现状分析


  企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础,在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术,控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息,实现企业内外部信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争力。


  在“十一五”前,电网企业的信息化项目一般由企业各个专业部门进行主导。“十一五”期间,信息主管部门归口负责信息化项目建设工作,为了更好地进行过程管控,部分电网企业还引入了信息系统项目监理制度。在“十二五”期间,为更好地进行信息化项目建设管控工作,部分电网企业引入了“企业架构”,成立了专门的项目管控团队,承担项目管控工作。


  IT发展遵循初级建设、零散建设、集成建设、深化应用、持续优化的由低到高的逐级进阶发展规律,电网企业目前已由深化应用级向持续优化级转变。在此期间业务一体化、全过程管控、数据共享和流程贯通等高端集成应用呈跨越式发展,出现了一批“投资高、周期长、知识密集、高风险”的项目,如“SG186”“集中集成”“SG-ERP”“营配调一体化”等。这些项目又可分为多个子项目同时实施,子项目之间共享组织资源,相互影响,往往在资金、时间、资源等方面存在争夺关系。如果处理不当,往往会在资源调配方面出现激烈的争夺和冲突,恶化企业管理环境,甚至造成项目失败。


2. 组织级项目管理的实践与应用


  电网企业的各类信息化项目大致可以划分为业务应用类和技术平台类,其中业务应用类根据其业务职能又可分为营销类、检修类、基建类、调度类以及人财物类等。这些项目的管理人员都应该清楚地了解项目的目的和特点,并依此制订计划,监控执行。但人员特点各不相同,其理解的项目目的和制订的计划均不尽相同。组织级项目管理正是为了在制度上保障各同类项目质量的管理方法。


  2.1 组织级项目管理的组织机构


  组织级项目管理首先要解决的是组织架构的问题,在组织架构上谈的比较多的就是项目管理办公室(PMO),而PMO最主要的作用就是从组织的角度提供一系列的方法、工具、技术和最佳实践的支持,协助项目成功。


  目前,部分电网企业已经建立了在高层领导下的统一管理信息化建设的领导小组或委员会,可以为具有一定规划和复杂度的项目提供所需要的各种支持和服务,承担PMO职责。它集合了一批高水平的项目、业务专家来充当项目管理人员角色,由其作为后盾推进整体多个项目的进展(图1)。

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  图1电网企业项目管理组织机构图


  作为控制型的PMO,电网企业信息化领导小组的主要职责是:贯彻落实国家和上级公司有关信息化工作的政策和法规;审议公司信息化发展战略、规划和有关的重大决策;推动信息技术在生产经营中的应用;协调解决信息化工作中的重大问题,有权提出建议,并根据需要中止项目或采取其他行动等。


  信息化领导小组下设信息化工作小组或办公室,承担日常工作。信息化工作小组或办公室一般设在公司信息主管部门,主要职责是:组织实施公司信息化领导小组决定的事项,研究提出公司信息化的发展战略,组织制定符合公司信息化工作实际的各项制度、办法及规定,组织编制公司信息化规划并监督实施,调查研究公司信息化建设方面的重大问题等。


  业务部门的主要职责是:负责提出业务应用建设目标,组织编制项目可行性研究报告和实施方案;负责业务应用系统的建设实施、推广工作等。


  项目管控组、架构治理组、过程改进组作为对信息主管部门的支撑机构存在,其中项目管控组负责对项目的前期策划组织,中期跟踪管控,后期收尾评估等工作;架构治理组负责架构的规划和建设以及项目质量控制;过程改进组负责建立组织项目管理制度,监督项目执行情况,整理归档工作成果,汇总项目数据。


  2.2 组织级项目管理的内容规划


  项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略,或者由组织战略驱动。通过选择正确的项目集或项目,并对它们进行协调控制,能实现既定收益,与组织战略保持一致。组织级项目管理选择项目(项目集、项目组合)一般会考虑在组织层次提高收益、降低风险、提高资源利用率。


  组织级项目管理对项目内容的分解可以参照软件设计中的“高内聚、低耦合”的模块划分原则:内聚是指同一项目内各个目标之间彼此结合的紧密程度,耦合是指不同项目之间的相互关联程度。“高内聚、低耦合”的项目划分,使项目之间联系简单,发生在某一项目的问题对整个项目集/项目组合影响小,开发、实施某一项目不需要对其他项目有很多了解。


  电网企业信息化项目内容的确定需要根据企业发展战略规划和信息发展规划的要求,根据“高内聚、低耦合”的划分原则,自上而下逐级规划并定期滚动修改。根据企业发展战略的要求,在全面分析企业业务与管理需求、信息化现状与发展趋势的基础上,形成可落地实施信息化建设性的计划,示意如图2所示。

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  图2电网企业信息化项目内容规划示意


  2.3 组织级项目管理的项目治理


  组织级项目管理的根本意义在于通过组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。而项目治理则是“为确立项目以及实现其目标提供可靠的管理环境而建立和维护项目利益相关方之间规制关系的过程”[10]。

  项目治理的目标是通过项目治理框架的实施来实现的,项目治理框架向项目团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具,同时对项目进行支持和控制,以实现项目的成功交付。项目治理框架中的主要内容包括:项目成功标准和成果验收标准,用于识别和解决项目期间的问题的流程,项目利益相关者之间的关系,项目生命周期方法,阶段审查流程,项目范围、方案和进度变更的审批流程等。这些内容形成了项目管控制度,如图3所示。

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  图3组织级项目管理的项目治理


  通过定义、记录和沟通可靠的、可复用的项目实践,项目治理为控制项目并确保项目成功提供了一套全面一致的方法。在具体操作上,需要构建分级项目管理体系,明确项目组合、项目集、单项目的基本治理结构,固化项目控制的方法和过程,对各过程的输入输出、准入准出、工具与技术进行明确,并提供流程运转的支撑体系,使得各项目能够依据同样的步伐前进,从而绕开陷阱。


  2.4 组织级项目管理的工具支撑


  信息化项目实施是一个不断变化的动态过程,在多项目管理模式下,项目动态信息量愈趋庞大。如果信息管理手段滞后,将造成项目间管理信息分布离散、沟通不畅,直接影响项目的高效实施。为有效缩短信息传递和处理的时间,有必要建立基于Intranet的组织级项目管理工具。


  工具的设计需要贯彻组织级项目管理的思想,它不是计算机代码的简单堆砌,而是项目管理思想和技术的程序化。根据项目全生命周期管理的要求,典型的项目管理工具应包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾等功能模块,如图4所示。

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  图4组织级项目管理工具功能示意图


  组织级项目管理工具按照其服务的对象、主要功能和目标的不同,可分为两个层次:①项目层次注重项目资源负荷、运行状态、交付情况的关系,是项目管控人员的个人助手;②组织层次注重整个组织的多项目管理与工作协同,是组织进行项目管理的统一工作平台。


  组织级项目管理工具更关注于组织层次上对任务执行情况的统一展现、趋势分析。例会汇报看板能为各级管理人员提供直观可视工具,以便合理实施任务管理,并为生产任务下达、进度监控、问题协调、项目评估提供决策依据,典型的例会看板如图5所示。

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  图 5 项目例会看板


  组织级项目管理工具的推广应用可以实现对具体项目的进度、成本、质量控制,提高项目管控人员的工作效率,减轻日常繁杂的工作;也能提供组织层次的项目监控视图,便于组织对企业内项目的整体把控,为多项目管理提供支持。


3. 结语

  电网企业的信息化从初始建设到不断优化、升级、扩展和升迁,其信息化项目管理也逐步由窄到宽、由浅至深、由简变繁,管理难度也愈来愈大。组织级项目管理从战略的高度加强组织的项目管理,建立组织的项目管理体系和标准方法,并将此方法推行下去,从而保证项目的有效实施。本文结合电网企业信息化建设的实际,引入了项目组合管理、项目集管理等组织级项目管理方法,通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标,实现组织战略,它的应用将能有效提升电网企业的信息化项目管理水平和企业核心竞争力,可为其他大型企业信息化建设管控提供借鉴参考。


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