工程承包企业属地化发展探讨

2020年09月25日作者:高启光 国际工程与劳务

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  随着“一带一路”倡议的深入实施,我国工程类企业“走出去”步伐加快,新培育了一大批有持续发展潜力的重点国别市场。在这些国别,企业的经营行为已经从单个承包项目的营销与执行转化为“长期持续的经营国别市场”的新常态。基于此,本文将从6个方面详细分析企业如何有效开展属地化经营,提升自身竞争力。

  

成立属地化经营的平台——属地化公司


  设立具有独立法人治理结构的属地化公司,在授权范围内开展经营活动,具有本土化管理能力,独立行使经营权并承担相对应的责任。国别市场的属地化经营应充分利用现有已运行机构,综合国别经营的历史继承性。如已成立的分公司或子公司,将已经开始执行的项目纳入属地化公司的一体化管理,解决属地化经营初期“零业务”的问题,确保属地化理念、属地化的管理体系能够落地运行,并在运行过程中发现问题、解决问题。


明确属地化经营的方向


  属地化公司成立初期,通过母公司在品牌、资质以及财务能力的支持下,优先配置属地化资源,形成“准属地化”的经营结构;成立中后期,形成明晰的出资人(母公司)、决策层(董事会)、经营层(总经理治下的公司经理层)治理关系,成为具有自我发展能力的本土化公司。


确定属地化经营的目的


  通过属地化经营,最大可能地调整企业自身的经营理念、经营方式,避免将国内的管理体系全盘带到所在国,应适应国别市场对企业经营提出的要求,重组内外部资源,提高市场竞争力,扩大国别市场占有率,实现企业在国别市场的持续、长久发展。


制定属地化经营的规划目标


  国别市场的属地化经营目标应与公司总规划目标一致,与国别市场现有经营状况相匹配,规划目标具体并根据国别市场属地化发展的情况逐步实现。规划目标亦应是属地化公司内设部门、人力资源等配置的根本依据。


完善属地化公司的治理结构和管理体系


  属地化公司实行总经理负责制,由总经理对决策层负责。总经理根据市场经营的实际需要,在属地化公司内合理设置部门(市场部、运营部、法务合规部、财务部、人资部、行政部、公共关系部等),并根据年度经营安排,在预算范围内配置相应人员、投入相应资源,以实现年度经营目标。


  一、属地化公司的总经理


  总经理为该属地化公司的最核心人员,既要对出资方、决策层负责,又要确保属地化公司的正常运行;既有扩大市场营销规模的任务,又要确保项目执行并实现利润。属地化公司总经理人选可以由母公司派出中方人员,也可以在当地招聘。考虑语言文化差异,可配置一名中方副职协助其开展日常经营工作。


  二、属地化公司的事权及考核管理


  属地化公司总经理需全面统筹主导属地化公司的市场营销、项目履约、财务管理、法务管理、人力资源管理等日常运营工作,维护、处理本土商务合作等公共关系。总经理应得到决策层充分授权和激励,以充分调动其积极性,促成公司业务发展与个人价值实现的双赢。同时,应建立合理的考核机制,设立具体的、可度量的并具有现实性和时效性的关键业绩指标,对总经理治下管理团队进行公正的考核。


  三、属地化公司用人管理


  作为独立运营的法人实体,属地化公司的总经理根据业务开展需要,立足国别人力资源总体状况,遵循因地制宜、以本土人才为主的配置原则,统筹员工的招募及管理。在中高级管理层,重用本土经验丰富的高水平人才作为中高级管理人员、技术负责人员,最大限度消除理念、思维、语言、文化等方面的隔阂,深入国别市场,形成属地化的经营管理团队;在操作层尽可能配置本土技术工人,形成较为稳定的实施团队。对所有各层级的本土聘用人员应严格遵守当地劳动法律规定,做好劳动合同管理,同时注意处理好与当地工会的公共关系。


  四、属地化公司的财务管理、资产管理


  属地化公司运行初期需得到母公司营运资金的支持,保证资金的合理供应,待属地化公司进入正常运营后,母公司应逐步撤出非必要的营运资金,属地化公司力争依靠自身经营产生的现金流及利润保证运行(重大项目或其他重大资金需求除外)。属地化公司运行初期应避免进行大规模的固定资产和基础设施投资,轻资产运行,待生产经营进入良性循环后,根据业务开展需要,合理配置固定资产及生产经营设备。在可能的情况下寻求本土银行等金融机构的支持,获得本地授信。


  属地化公司的日常财务运行,参考母公司的财务管理办法,按照国别的财务管理规定,使用本地化的财务管理软件,设定严格的财务资金管理流程;聘请外部审计机构,完成外部审计;完成在当地的纳税义务。同时,属地化公司应定期接受来自母公司的内部审计,确保合规合法运行。


获得本土资源对属地化经营的支撑


  在深入分析国别内可用资源的基础上,从市场营销关系的属地化、管理制度的属地化、经营资源的属地化、企业文化的属地化等方面着手,最大程度地高效配置国别属地内可用资源,逐步减少对国内非必要经营要素的依赖,在国别范围内形成自有经营能力。


  一、市场营销的属地化


  立足国别营销环境,以国别客观存在的市场理念和习惯为核心,建立适应国别特点的营销网络体系,维系长期的商务合作关系。还要根据国别市场的发展情况,及时调整营销网络结构,补充营销资源,实现市场营销的可持续发展。


  二、管理制度的属地化


  立足国别市场的实际,遵守当地法律法规要求,并参考国别范围内成功的同类型企业的管理制度,破除自身的管理思维惯性,树立属地化的管理意识,在尊重母公司管理制度的基础上,建立适应国别经营实际情况、适合管理本土人才队伍的各项管理制度。


  三、经营资源的属地化


  立足国别市场的实际,围绕属地化公司业务开展的实际需要,最大程度利用属地资源实现经营目标。逐步建立属地化公司的无形与有形经营资源,包括地方政府关系资源、社区关系资源、工会关系资源、当地其他政府或无政府组织关系资源、商业合作伙伴关系资源、设计服务资源、HSE咨询及社区关系处理资源、法务服务资源、财务及审计服务资源、物资采购资源、机械设备采购及租赁资源、协作队资源等。


  四、企业文化的属地化


  以本土人才为主的属地化公司必须形成有特色的属地化企业文化,增进本土员工的归属感、荣誉感、幸福感和信任感,激励他们在工作中发挥主观能动性、积极性和创造性。建设属地化的企业文化要把母公司企业文化的核心理念通过本土化的解读、宣讲、培训等方式融入到日常的生产活动中,找到母公司企业文化与本土文化的契合点并使二者有机结合,最终形成有特色的、属地化的企业文化,进而为属地化公司在国别市场形成核心竞争力奠定文化基础。


  伴随海外市场的不断扩展,属地化经营战略已经越来越为中资承包企业接受并付诸实施,与欧美同类企业相比,中国企业的属地化经营还存在一定差距,需要借鉴成功的外部经验,同时更需要企业在属地化经营实践中不断总结、不断革新,才能达到通过属地化发展提升自身竞争力的最终目的。


  (作者单位:中国电建集团国际工程有限公司)


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