精益管理在海外工程中的应用

2020年09月29日作者:李政乐 李可国际工程与劳务

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  从精益管理着手,掌握施工控制和减少损失的方式,以最小资源投入,为业主创造出尽可能多的价值,就能够提高自身的竞争力,从而在国际市场长久屹立。


精益管理在工程建设中的原则


  一、减少非增值活动


  通过提高流动效率和转化效率,以及精炼工艺来提高过程效率并减少损失。但是,这一原则不能被发挥到极致,有些活动虽然并没有增加价值,但是对于整体流程效率至关重要,不能去除,例如人员培训、尺寸控制,安全防护装置。在减少非增值活动时,可以通过设计流程图来明确必须的流程活动,一旦某些活动未在流程图中出现,就可以得到控制甚至消除。


  二、减少过程中可变性


  在工程项目中,常见的变更性可以分为三种类型:由前端供应商引起的材料供应的可变性,如各类需要定制生产的非标准件;由流程的执行引起的流程本身的可变性,如不断调整的生产计划;由客户需求变化导致的需求可变性,如某些客户要求更改建筑设计和功能性需求。稳定是精益管理的基础,它可以进行良好的生产计划并满足需求,可变性会导致活动持续时间不确定,活动没有增值,周期时间增加,导致产品可靠性差和财务风险。如果不遵循减少过程中可变性这一原则,一个工作团队受到阻碍,或者前一个团队的延迟影响作用到另一个工作前沿,工作流程会受到影响,非增值活动的比例将增加,产品的质量难以得到控制,导致返工或报废。


  三、缩短生产周期


  压缩可用时间,以此作为消除非增值流量活动的机制。企业可以通过生产计划和控制,消除作为生产周期一部分的流动活动,将生产工作集中在较少数量的单位中,如建立集中加工区将原先的流水线作业变为平行作业,这种方式使得不同活动之间的优先级关系发生了变化,消除了活动之间的相互依赖性,从而缩短了生产周期。


  四、减少过程步骤


  使用一些优化手段,如使用预制构件,减少实施建筑构件的步骤数量;使用多用途团队,同时实施多个步骤,并将小任务聚合为较大的活动;优化项目管理部门的设置,减少内部沟通界面,提高效率。


精益管理在海外工程中的应用步骤


  一、定义项目关键人员


  海外项目的组织架构与国内项目差别较大,国内项目职能部门的划分更为细化,职能部门外另设数个项目分管副经理,而海外项目部门设置较为综合,在设置时为了凸显计划管理的重要性,单列有计划部门,此外还包括设计部、综合财务部、安全质量部、生产部、商务采购部,不再另设项目副经理。在进行海外项目精益管理时,各个部门负责人即为项目关键人员,关键人员中需要包含中国和外籍管理人员,以便于精益管理的理念在项目团队中得到广泛普及,部门其他人员和利益相关人员可作为非关键人员参加。


  二、会议地点和展板设置


  精益管理绝不是闭门造车,而是体现集体智慧、头脑风暴的过程。会议室又称“作战室”,在选择会议地点时,可以是在大型会议室内,也可以在现场空旷处,空间宽敞有利于集体讨论和决策;在会议地点的核心位置设立数块白色大展板,纵向Y轴内定义精益管理的指标,如项目每日完成指标、三日指标、周指标、月指标,横向X轴内定义时间和责任人。


  三、精益管理实施


  在精益管理策划时,就需要着手制定精益行动时间表,对项目团队管理层100%进行培训,在“作战室”进行提前预演,验证并纠正精益管理程序,对项目的设计、质量、安全、进度进行循环模拟和检查,力求识别并减少施工损失,提高实施的价值。整合项目的信息流、物料流、工序流,处理施工现场每个团队执行的每一组操作,着眼于减少浪费。如工区的设置力求人员流动的工作路径最短,将材料存储在其工作所在的最近之处,减少二次搬运,这些措施可以确保团队尽可能与工作流紧密合作。总承包商团队、分包商团队、负责的精益建筑的技术人员及客户代表每天现场施工前15分钟审查每日的目标,关注实施要求,并评估施工人员工作质量。


  四、精益管理的PDCA


  PDCA是进行精益管理的最有效手段之一,具体环节包括计划、执行、检查、纠偏。在初始阶段,确定需要实现的目标和实现该目标的行动计划,执行操作并检查计划有效性,即是否已达到目标。如果目标得以实现,则该行动系统将被标准化,如果未达到目标,则返回初始步骤,在设计新方法后,重新制定行动计划。将已完成的活动与每日计划的活动进行对比,得出完成率。对于未完成的活动,分析未完成原因,并确定优先等级、责任人,提出过程变更方法,实施变更,并在分析结果后采取PDCA的科学方法进行循环。


  (作者单位:中交二航局第一工程有限公司)

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