懂得“四借”,规范有效执行也没那么难

2020年11月12日作者:苏宁金融欧阳利剑苏项荟

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  “制定并优化组织级项目管理规范,推进规范执行落地”,是PMO团队的基本职能,也是其日常工作的“重点”。其中将规范设计出来,仅仅是PMO体系建设的第一步,如何确保规范有效落地,产生价值才是PMO团队真正面临的“大考”,期间经常会碰到不同场景的“上有政策,下有对策”,“规范很完满,落地很骨感”等这类难题。“道虽迩,不行不至”,如何应答?下列基于情景的“四借”实践或能帮助解析一二。

  

  一、同频共振


  话说,体系建设,一分部署,九分落实,自上而下,同频共振,如能获取领导支持犹获尚方宝剑,无此,一切是零。

 

  借威


  组织级管理,得控则强,失控则弱,无控则乱。在规划管理方面组织规范要求:经营业务侧每年初依据集团战略目标、提出年度的业务需求整体规划,按照优先级管理机制分解成季度计划,跟踪以季度为单位执行动态调整。研发和项目管理侧依据业务的需求输入,实施项目立项,并以周为单位对重点工作进行监督和预警,推动重点规划工作的落实。然,在研发立项时评审时发现,业务有业务的规划,研发实施的输入仍基本随机,团队疲于奔命,忙闲不均,资源调控非常困难。分析主要原因是组织规划管理规范落地失控。又经调研了解:相关方都知道要有此规范,但又主观认为数字时代,市场变化太快,计划赶不上变化,季度规划价值不大。于是就出现了“上有政策,下有对策”的问题,为确保规范落地,如何应答?


  第一步:取“尚方宝剑”,向领导灌输规划的重要性,获得高层领导的支持;


  第二步:召开启动会,通报上期规划执行情况,邀请领导点评;


  第三步:重申规则,获得执行人一致行动的承诺。


  管理上有个基本定律,说下属只愿意干直线领导分配的任务,离开了这一点,是没有任何执行力,同样,组织规范落地,适当以领导权威,驱策压力与动力,同频共振,才能促进流程有效落地。


  二、监督检查


  话说“哪里没有检查,哪里就会滋生问题;哪里没有查出问题,哪里就有不负责任的检查。”


  借力


  项目立项管理是对项目需求调研、落实和准备实施工作的可行性,进行分析判断与决策的全过程管理。其目的是明确项目的重要性、可行性、合理性、风险性等,并合理分配资源以提升项目立项的成功率。规范要求:“立项”,既是交付的开始,也是关键的控制点,所有项目需经过立项评审通过后才能正式投入。然,企业所处互联网行业,“短频快”项目的日益普遍,项目团队为实现快速交付,主观认为立项流程对单个项目不增值,常常不自觉的弱化或省略立项评审活动,导致立项评审关键控制点失效,进而发生研发资源投入浪费。于是又出现了“上有对策,下有政策”的问题,如何应答?


  第一步、“事前”预警,实施里程碑节点提醒,明确立项评审规范要求;


  第二步、“事中”干预,检查立项评审执行情况,必要时启动驳回机制;


  第三步、“事后”通报,公示立项评审通过/不通过信息,形成大众监督。


  规范落地执行的效果,除了需要靠员工的自觉行动外,还需要靠严格的监督来强化,通过规范落地督查、借力、通报约束,进一步压实岗位责任,保障规范落地执行。


  三、考核激励


  话说:“没有检查就没有执行的态度,没有惩罚就没有执行的力度,没有激励就没有执行的效率,没有反思就没有执行的高度。”


  借势


  项目价值后评价是指对已经完成的项目或项目集的目的、执行过程、价值、作用和影响所进行的系统的客观的分析。规范要求:在需求提报阶段要明确价值目标【需求价值定义】,在项目立项阶段,项目业务方需提前做好产品配套运营方案【运营规划】;项目上线时点,细化产品运营方案和价值达成节奏,确保产品运营活动及时开展;项目产品收益运营期,需根据市场及监管情况适时优化产品运营方案并确保方案持续落地;然,在规范落地中发现:多个项目上线后没有按计划开启运营,导致上线项目价值达成偏差,错失机会成本。究其原因,项目移交准入执行不严,运营方案规划未及时实施或实施偏差。真可谓“规范很完满,落地很骨感”,如何破局?


  第一步、信用度评价,将评价等级用于组织项目优先级评定、资源协调、成本预算管理等方面;


  第二步、绩效考核,将需求价值达成评估纳入到业务方绩效考核;


  第三步、项目奖惩,实施重点投产项目价值后评价奖惩。


  罚要胆战心惊,奖要感动流泪,借助绩效考核的指挥棒的作用,将规范建设执行情况与员工切身利益联系起来,探索正向激励模式,引导员工重视规范、用好规范。


  四、培训赋能



  话说“思想是行动的关键”,要想让一项政策、制度在企业中得以有效贯彻执行,需要每一位员工在思想上高度认同,并在能力上与之匹配。


  借智


  降本增效的大背景下,导向利润中心建设的研发成本管控已成为企业关注的重点,研发工作量评议是成本管控的一个具体措施,其目的是为帮助识别并优化企业产品架构(含业务、应用、系统、数据库等),推动研发效能提升,进而达成组织降本增效的目的。规范要求:各评议专家优先评议需求的业务方案、技术方案的合理性;其次基于方案,评价需求拆解功能清单及模块的合理性;再从专家角度协助识别可优化或可复用的功能模块;最后基于前述识别,评议完成需求实施所需的工作量;然,在实际评议结果分析发现:工作量评议采集到的专家改进意见很少,且部分专家不能为其工作量评议结果提供合理的依据,实施冲突大。分析主要原因是规范共识和专家能力不足。规范落地怎么办?


  第一步、规范宣贯,重申工作量评议的目的和意义,优化评议模式;


  第二步、执行辅导,开展“地毯式”培训,提升规范执行能力;


  第三步、借智作为,建立专家池,明确专家准入、退出、激励政策,提升专家履职能力;


  管理的入口是利他,组织级项目管理需要用一种方法将人们引入正规的规范,从而帮助他们建立标准和一致性规则。但接受不能是强制的,必须允许他有一个进化过程,PMO通过持续的宣贯、培训、借智等方式,采用先僵化,后优化,再固化的模式,持续强化,让规范执行变成一种习惯,一种精神。

  小结


  规范重在执行落地,没有执行落地,再好的规范也只是一纸空文。古训有云:“合抱之木,生于毫末;九层之台,起于累土;千里之行,始于足下。”确保规范有效落地,开展管理模式创新,既是方法论,更是认识论,不可能一蹴而就。兵无常势,水无常态,从规范推行的基本套路出发,坚持从“借威、借力、借势、借智”四方面综合考量,持之以恒,或可蹚出一条系统性、根本性的问题解决之道。

 

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