浅谈研发绩效复盘之5W2H

2020年11月21日作者:苏宁金融--苏文文苏项荟

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  想做好绩效复盘,并非一件简单的事情,在实施绩效复盘工作时,你是否也经常会遇到以下问题?


  1、绩效复盘前准备不充分,复盘效率低下,未达到最初的期望目标;


  2、绩效复盘过程中下结论武断,未能识别绩效问题的根本原因,得不到复盘对象的重视;


  3、绩效复盘结束,复盘对象意识薄弱,未制定改进实施计划,导致绩效复盘沟通工作未闭环。


著名经济学家罗森伯格说过:绩效管理最主要的目的,就是帮助员工个人和组织改进绩效;而及时妥善地对考核结果进行复盘沟通,将直接影响到整个绩效考核工作的成效。


  结合多年IT绩效复盘经验,我们总结出5W2H的内功心法,具体步骤如下:1、 建立绩效复盘机制(What);2、明确绩效复盘目的(Why);3、及时实施绩效复盘(When);4、寻找绩效复盘实施点(Where);5、聚焦绩效复盘对象(Who);6、引导实施绩效复盘(How to do);7、驱动绩效改进(How much)。希望能给大家一些启发。


  1、建立绩效复盘机制(What)


研发绩效复盘是在绩效管理过程中,聚焦组织绩效管理导向,选取目标中心,完成跨职能(财务、总裁办、SQA、PMO等)协作复盘,结合组织自身情况进行面对面的交流与讨论,确定优势和劣势,推动其绩效持续改进的一项管理活动。如,每季度由财务分析组织成本结果数据,SQA分析质量管理结果数据,PMO分析项目管理结果数据等,并参会分别复盘讲解,指出卓越点及不足点。


  2、明确绩效复盘目的(Why)


曾子曰:“吾日三省吾身”。但很多人只想知道自己的绩效结果,根本不会去思考到底是什么原因没有达成,下次还会犯同样的错误。研发绩效复盘的目的就是为了让我们正确认识自己的绩效结果,识别绩效问题,学到经验教训,为绩效改进提供依据,最终不用为可以避免的错误买单。如,组织核心岗位缺编,复盘后,调整组织架构或加大人才梯度的培养,最终年度指标达成100%。


  3、及时实施绩效复盘(When)


绩效评估结果定稿后,及时实施绩效复盘工作,提前3天通知组织,选择双方都有空闲的时间,避开刚上班或下班阶段,征询复盘对象的意见,最终达成一致。如,绩效考核结束后,刚好是大促期间,规避后,IT绩效管理组提前与每位复盘对象做沟通确认,会议当天做提醒,最终下午16:00复盘时组织核心人员参会率100%。


  4、寻找绩效复盘实施点(Where)


  绩效复盘实施点的选择也很关键,第一个是实施地点,越近越好,避免复盘沟通中途被打断,地点一般不宜在开放的办公区进行,最好是安静隔音的小型会议室;第二个是绩效复盘出发点,提前识别绩效问题,确定绩效复盘主题,这时的出发点不需要多详细,只需要确定方向即可。如,IT绩效结合季度绩效结果,寻找主要扣分点包括:项目成本管理(10分)、质量管理(8分)、核心岗位满编(6分)等,最终确定复盘方向,聚焦组织成本管控导向。


  5、聚焦绩效复盘对象(Who)


  时间地点确定好后,通知相关复盘对象(包括组织高层:组织总监、组织中层:技术/产品总监及部门经理、组织基层:普通员工代表),同时要求组织内部先自发组成复盘小组,提前对绩效结果复盘;员工个人也需要对比自己或者他人做季度绩效剖析复盘。如,总监牵头对中心绩效复盘、部门经理对普通员工绩效复盘、员工个人自我复盘,最终明确存在项目管理问题、生产问题和用户体验等问题的责任人必须参加IT绩效复盘会议,其中普通员工由骨干代表参加。


  6、引导实施绩效复盘(How to do)


研发绩效复盘针对结果开展,过程中开诚布公、客观公正,通常采用开放式或引导式问题提高关注度,只有这样才能提高组织自发复盘意识;而复盘的实施通常分为四步:回顾目标,评估结果,分析原因,总结经验。下面带着大家一起来看下:


  (1)回顾目标:首先,我们说复盘就是“做过的事情,再从头过一遍”,那么这里的“头”指什么?这个“头”应该是绩效考核真正希望达成的目标,可以通过几个问题来明确它。当初定这个指标考核的导向是否知道是什么?考核指标想要达到的目标是否知道是什么?当初针对这个指标目标的实现,组织制定的实施计划是什么?


  其实,事先制订实现指标的清晰明确阶段性目标与预期计划,对于绩效复盘是至关重要的。通过绩效复盘,让组织明白在实施工作之前,需要制订清晰的阶段性目标,内部达成共识,并就如何实现最终目标中心内决策一致,这样有助于提高团队效能,不偏离组织目标的达成。


  (2)评估结果:然后,有了明确的目标和实施计划后,我们需要还原事实,就实际已经发生的结果做评估。只有建立在对目标与事实达成共识的基础上,大家才能深入探讨成败的原因及利弊。我们常常会这样问:组织实施过程中实际发生了什么事情?与目标相比,哪些地方做的好,哪些做的不好,通过复盘会议探讨、把还原的事实结果呈现给大家,让大家就事实过程达成共识,把握重点精简高效。


  (3)分析原因:其次,再诊断(可参考往期文章“研发绩效诊断方法的应用实践”)分析存在差异的原因,目标是找出导致成败的根本原因。这阶段我们会问:组织“实际状况与预期是否有偏差”?如果有,为何会产生这样的差异?哪些因素造成了没有达成预期的目标?失败的根本原因是什么?如果没有,成功的关键因素又是什么?实际操作中很多人从这阶段开始回顾是不合适的。只有通过明确前两个步骤,而不是急着做差异分析,才能极大地提高讨论的效率,让绩效复盘更富高效。


  (4)总结经验最后,有了前面的诊断分析,识别了问题根本原因,确定导致指标目标未达成的关键原因后,才能进行下一步找出解决方案。这时我们会问:组织从复盘过程中收获了什么?如果组织其他人员要进行这样的行动,你们会给他什么建议?


  复盘沟通会议参与者必须关注自己能控制的事情,而不是超出自己控制范围的外部力量。需要考虑以下问题:开始做什么:改进当前不良的现状,可以开始做哪些事情。继续做什么:找出中心各指标达成良好、需要保持下去的行动。停止做什么:某些做法不当或失效了,建议以后不要再做。


  7、驱动绩效改进(How much)


研发绩效复盘结束后,针对复盘出的绩效考核问题,实施培训辅导,推动组织制定改进计划(如下图跟踪表),持续评估改善效果,最终绩效复盘驱动了绩效改进,整个绩效管理才能良性循环。


  总结


  绩效复盘可以借鉴“切香肠”的方法,将绩效目标的达成分为:计划->分解->督导->持续改进;在这个过程中,加强团队自动自发的反思回顾,查找差距,提炼总结,突破自我;将复盘融入到企业日常经营管理活动中,持之以恒的贯彻下去;相信,通过研发绩效复盘的5W2H最佳应用实践,未来一定能够更好的驱动绩效飞轮(P-D-C-A)的旋转,帮助企业正向发展。

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