专栏作者COLUMNIST

陈颖的专栏

  陈颖,项目管理高级工程师,PMP,具有近16年的制造业研发项目管理从业经验。从一线研发人员、项目经理到PMO主要负责人,负责过研究类、产品类及管理流程优化类项目近20项,在项目、项目集管理等方面积累了丰富的实战经验,发表项目管理实践论文5篇,主要涉及项目立项策划、项目过程管理、项目绩效以及项目知识管理等。其他擅长领域还包括企业内训、战略规划制定及实施,科技项目(含专利)策划及申报等。

跟着风投学立项管理

2019年07月23日

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  在“双创”的大环境下,几乎每天都有很多公司开始起步,有的做得风生水起,顺利获得天使轮、A轮、B轮等融资;有的却如昙花一现,创业不久就夭折了。那么,公司如何获得青睐,掘得第一桶金,使项目得以顺利开展,是一个值得探讨的问题,这对我们现如今的研发项目筛选及立项也有一定的借鉴意义。本文通过对风险投资项目筛选流程及PACE阶段评审过程的对照分析,提出了立项管理相关建议,可供公司在具体操作过程中进行参考。


风投项目筛选流程


  风险投资,简称“风投”,顾名思义就是对于一些处于不同阶段的项目有策略地实施投资,以期在项目中或者项目后获取丰厚的回报。


  这在一定程度上有点像政府投资,但又有所不同。一方面,政府项目的投资方向大体上与宏观、产业或技术发展方向保持一致,符合国家层面的战略导向;另一方面,政府科技归口部门也会在项目的执行期内发挥政府其他部门的协同效应,对于项目的执行情况及验收后情况进行严格的审计,确保项目的执行成效。然而,相比较而言,政府投资的项目还是偏重于解决社会民生问题和进行技术储备,因此,对如何直接参与项目的管理乃至分享项目的最终收益,并没有过多的涉及。


  反观风投公司的投资方向,可以说是百花齐放。如果用户能深深打动投资方的心,项目就已经成功了一半。但作为利益捆绑的代价,投资方很有可能会直接参与项目乃至公司运营,分享最终的项目收益。所以,他们对于筛选项目愈发显得谨慎,用大浪淘沙来形容一点也不为过。


  根据相关资料显示,风险投资项目的筛选流程一般按以下步骤开展(见图1)。

  


图1 风险投资项目的筛选流程


  广开渠道,获取项目


  项目的来源可以多种多样,有自荐、他荐等,但核心仍在于项目质量、预期回报和对于风险的管控能力。风投公司一般会动用手中的人脉(如券商、律所、会计师事务所、财团法人和研究机构等),事前先进行充分的产业研究分析,了解科技发展趋势,确定投资目标的市场价值,以及可能产生的风险概率,进而圈定纳入筛选池的项目。


  快速甄别,筛选项目


  由于获取的项目众多,需要有一定的遴选机制来实施快速筛选。风投公司一般会依据项目概述,结合项目所处的产业性质、项目成熟度、总投资额、项目实施地理位置、项目风险与预期回报等因素来综合考虑是否将该项目纳入下一阶段的评估工作。


  在这个阶段,他们一方面会比较关注项目的市场、技术、管理是否与其投资策略相一致,是否为其所熟悉,是否能从一定程度上把控项目风险;另一方面,他们也会关注产业领域及整体投资回报率,以确保投资项目的预期盈利能力在可接受范围内。


  多个维度,初步评估


  对于创业公司而言,提供一份好的计划书在这个阶段是非常关键的。风投公司在评估项目时主要会关注项目可行性,包括公司背景及团队能力、项目所处的市场规模与潜力、产品与技术实力、内部管理及风险管控能力、财务计划与投资回报等多个方面。


  可行性验证,详细评估


  仅有理论上实现的可行性还不足以说明问题,风投公司还会对通过初评的项目进行详细的分析评估,以确保这个项目在实际操作层面的可行性也是可以预期的。


  在这个过程中,他们可能会动用一切可能的专家资源,从技术、财务等各方面进行可行性评估。同时,他们也会对被投资公司内外部经营环境进行实证分析研究,以确保其提供数据的真实性和可信度。


  这个过程与政府项目申报过程类似。通过网上初评的项目,才有资格进入复评面试。在复评阶段,需要面对专家质询进行答辩,必要时提供相关验证资料作为佐证等。通过多维度的实证评估,一定程度上确保了后续项目实施风险的可控。


  大浪淘沙,签订协议


  对于创业公司而言,如果进展到这一步,就已经击败了大约90%的竞争对手,获得风投融资仅是一步之遥。这个阶段的主要工作是确定利益分享、资金保障及项目管理的方式。这其中可能包括确定股权形式、价格、数量,确定股权保障方式,明确资金撤回时机与方式,参与经营管理的方式等。


  参照政府项目,通过复评的项目,政府科技归口部门会通过正式发文立项以及双方签署正式合同来确保资金的分布到位,并有权在项目执行中期和项目实施后进行评估、审计。不同的是,利益分享的模式和内容可能不及风投公司在协议中约定的那么明确和具体。


PACE阶段评审过程对照


  1986年,PRTM公司提出了产品开发流程的PACE(产品及周期优化法)这一概念,是IPD(集成产品开发)的理论基础,同时也是产品开发事实上的标准流程参考模式。其核心内容之一就是阶段评审流程与高效决策。


  阶段评审流程就像一个漏斗,在最初概念阶段会有很多产品创意涌入,在开发过程中,经过每个阶段的决策筛选,最后只剩下很小一部分符合本公司战略的产品,最可能取得市场成功,且会得到正确的投资。而从风投公司整个项目筛选流程来看,正是秉承了这一点。


  如果将项目筛选直到项目获得投资看作一个完整的立项流程,根据PACE的理论,可以分为两个阶段(0阶段——概念评审、1阶段——计划与规范)进行管理。每个阶段末均应设置评审点,由一个正式指定的产品审批小组,称为产品审批委员会(PAC)来进行决策评审。只有通过评审的项目才能获得正式投资。


PAC的构成及作用


  PAC是在公司内部指定的,参考风投公司及公司内部实际情况,包括但不限于市场、研发、财务、制造、质量、供应链等专家代表。他们负责审批新产品的开发投资并确定投资的优先次序,主要包括:确立新产品开发项目,取消或重新制定项目的优先次序,确保进行开发的产品符合公司战略,并分配开发资源。


  0阶段——概念评审


  0阶段的目标是使公司迅速获得评审产品机会,并尽快开始产品开发过程。产品机会常常是通过产品战略过程的平台计划或产品线计划的形式进入这一阶段。0阶段的成果是对产品概念或机会做出评审,进行项目筛选。其最初焦点应放在分析市场机会和战略可行性上。


  这个阶段对应风险投资项目筛选流程的获取项目、筛选项目阶段。在0阶段,一般只需投入较少的人力,所以公司基于项目假设有能力评审,以此来促进创造力。


  1阶段——计划与规范


  1阶段是产品开发工作的基础阶段。这一阶段的目标是清楚地定义产品,认识产品竞争优势,明确功能,决定开发可行性,高度准确地核查在0阶段当中所做的估计,以及为后续开发制订计划。


  该阶段的重点是要充分理解主要设计要素的细节以便分析其可行性,但通常并不需要在这一阶段进行详细的产品设计。这一阶段结束时,应对开发这一产品的资源、时间表、资金、产品目标/指标做出估算或估计,而在0阶段这些要素只是一些假设。


  在这个阶段,更多的人员会加入项目开发工作当中,这时的项目小组基本具备了正式小组的结构,如成立一个核心小组;投入了更多的资源支持项目开展。这个阶段对应风险投资项目筛选流程的初步评估、详细评估阶段。


  该阶段的决策评审使PAC得以解决任何存在的问题,以保证这一产品开发工作的成功。同时,还可以让PAC依据项目预算额、进度风险、战略重要性、复杂性(范围大小、团队组织复杂度)、技术难度等要素对项目进行优先排序,并结合经验和理论判断进度、成本等要素编制的合理性,剔除没有吸引力或不可能获得足够投资的多余项目,并据此分配资源。


  有些项目做到此阶段,如前期一些研究项目,由于缺乏后续实施的可行性就戛然而止,不再追加投资。这样可确保公司有足够的资源投入更优质的项目中去。同时,这些被淘汰的项目,也可以作为技术储备或者经验教训纳入项目筛选资源池,待条件成熟后再进行创意筛选。


  项目正式立项


  关于项目正式立项,PACE中并没有明确说明,只提出了分阶段投资的概念。参照风险投资项目筛选的流程,相对应立项评审的最后一步是签订协议。从外部角度看,投资者与被投资者通过协议的签订,秉承契约精神,明确了项目实施期间的权责利。从内部角度看,通过研发项目的正式立项,一方面,PAC承诺了对于项目的资源投入;另一方面,PAC也授权了项目团队,在资源保障的前提条件下按照输入要求可具体开展项目。


  此外,对于有合作伙伴的项目,应尽可能在项目启动的第一时间明确分工,并进一步明确利益分享、风险共担的方式,有助于后续项目的协作与推进。


  这里需要关注的是,对于风险投资项目,关于退出机制在签订的协议中有明确的约定,这也在一定程度上保障了投资者的利益。当可以预见项目实施进度与预期有偏差、缺乏市场、预期投入产出较低、关键技术难以攻克等问题时,可以借鉴风投的做法,在立项时就约定关键决策点。在这些决策点上通过科学判断项目的去留,砍掉不必要的项目,减少浪费较多的机会成本,最大程度上保障公司的利益,使得资源可以向优质项目顺利倾斜。


结语


  项目立项是一个严谨科学的决策过程,选择项目的好坏在一定程度上将对后续企业的预期获利起到十分重要的作用。从创意产生到最终项目落地不可能是一帆风顺的,建议最初的创意管理,应头脑风暴式地发散,尽力找寻符合公司发展、技术发展并有市场潜力的概念或机会。这些机会不一定仅仅来自市场部,而应该是市场、销售、制造、研发等多方基于公司战略、外部竞争格局、技术储备、投资回报、风险管控等因素共同协商的结果,这样才能一定程度上确保项目的最终落地实施。


  对于计划书的撰写,应基于合理分析与预测未来销售的投资回报期,从项目的市场、技术、制造、财务、资源等可行性角度,全方位地进行充分的理论论证或实证分析,验证项目最终获取预期的投资回报是可期的。


  对于公司内部项目的筛选,建议形成跨职能评审小组(如PAC),结合公司战略及近期工作重点,对于拟立项项目的可行性进行充分评估,并明确立项项目的优先级。


  最后,特别强调一下资源假设论证的重要性,当项目的市场、技术、制造等可行性被理论验证后,如何实施项目就立马成为重中之重。项目团队的构成、项目在公司项目组合中的战略定位一定程度上决定了项目的成败。项目经理的能力不足,项目团队成员分工不明确,项目的优先级被置于较低级别,或者采购等其他辅助流程不给力,凡此种种人为因素干扰,即使你有再完美的计划,也容易在现实中败下阵来。因此,对于最终批准立项的项目,在项目正式启动前需要明确项目团队的合理构成、项目的运作模式、项目的退出机制以及奖惩制度,以防后续由于内外部条件制约使得项目夭折。

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