专栏作者COLUMNIST

陈利海的专栏

做项目,不可不知的6个基本问题

2020年01月04日

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  曾经有一次被有一次到企业中培训,客户高层在培训前专门找我谈培训需求,特别强调:务必让他的各级干部弄明白什么是“项目”工作。因为在这位高层看来,他的那些经理们根本不会定目标,不会立项,搞不清楚什么工作可以当作项目,什么工作是日常工作。作为项目管理从业者来说,“什么是项目”这样的问题已经是如空气和水一样事物了,但现实再一次教训了我,企业项目管理的基础并不是如我们想象的那样,甚至连一些基本的概念和术语也是混沌不清。终于在一次深刻理解了《PMBOK指南》的目的之一“提供和推广一套项目管理专业的通用词汇”,对于现实来讲是多么的重要。


  本文从项目的定义开始分析,梳理与项目相关的诸如组织、使命、愿景、战略基本概念,从项目的角度厘清这些概念的相关关系。关于什么工作可以当作项目来做提出了“三个有一定”的判断方法;关于如何裁剪项目管理过程提出了“三个有利于”的原则。另外还分析了组织项目的来源与创新的推动力,通过分析项目的类型,为发展项目管理方法论提供了指南。


1. 什么是项目


  PMI在《PMBOK指南》中给项目下了一个简洁但不简单的定义:“项目是为了创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性工作”。PRINCE2给项目的定义是:“项目是按照一个被批准的商业论证,为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。”。IMPA给项目的定义是:“项目是为了在一定的时间和成本制约下,按一定的质量标准实现既定的可交付成果而开展的工作”。质量专家朱兰认为:“项目就是一个计划要解决的问题”。


  综合权威观点,可以概括出项目的几个基本特性:


  (1)独特性。独特性体现在项目的结果上,即产品、服务或成果,统称为可交付成果,因此项目是结果导向的。


  (2)目标性或目的性。项目是一个被组织系统,系统的特性之一就是目的性,所谓“目标或目的”是对可交付成果的定性或定量的描述。


  (3)临时性。项目从工作角度讲是临时的,外推到为完成临时性工作的项目组织(团队)上,也将具备临时性的特点,即有明确的开始和结束时间。


  (4)渐进明细性。独特性的目标往往与不确定和复杂性相联系,需要逐渐地认识和解决。项目的目标、成果、范围都具有渐进明细的特点。


  (5)开放性。项目要创造结果,就需要消耗时间、成本、资源,需要与项目所处的环境发生各种各样的联系;开放性也决定了项目是跨职能的,组织内的各组成部分是有机联系在一起的。虽然从技术上可以主要由一个部门负责,但是不与其它职能部门发生联系是不可能的,因此单一职能的封闭的项目不存在。


  (6)变革性。项目是引入变革的手段,通过创造独特的成果,试图改变所属组织现有的状态,使之达到未来新的状态。项目是推动所属组织演化优化的内生动力。


  以上六个特性中,最根本的特性是独特性和临时性,其它特性都是这两个特性的延伸。


2. 什么工作可以当作项目来做?


  那么现实中什么工作可以当作项目来做呢?如果按照项目化的思维:任何一项工作,如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性,它就是“项目”。如果你更看重它的永久性、重复性,以及一开始就能明确全部细节,它就是“日常运营”。但是如果我们这么说,企业的经理们可能一脸懵逼的问:“去车站买个票,也能算是项目?”,“部门组织个活动,也算项目?”


  在这里我们似乎犯了一个错误,把项目工作和项目化思维给混淆了,诚然我们可以按照主观意愿,把任何我们认为具有独特性、临时性和渐进性的工作当作项目来应对,但是从组织(公司、企业、事业单位)层面上,不可能把那些鸡毛蒜皮的事,成立一个所谓专门的项目来做。当企业的经理们问“什么工作可以当作项目来做”的时候,其实他们真正想知道的是:站在组织的角度,什么类型的工作才值得启动一个项目来做?


  虽然按照《PMBOK指南》中所说:“项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人,也可能涉及一组人;可能只涉及一个组织单元,也可能涉及多个组织的多个单元。”但是我们不得不给实践一个更简单、更容易把握的指导建议,毕竟我们所服务的客户,并不是要从理论上研究什么是项目,而是从实践上实施项目。笔者根据自己教学咨询实践和总结出如下的指导建议:


  在组织中,一项工作是否值得上升到组织层面成立一个项目,首先需要符合独特性和临时性,然后从工作的体量上再判断如下三个指标:

  (1)有一定的时间跨度,例如1个月以上;

  (2)有一定的组织规模,例如3人以上;

  (3)有一定的职能交叉,例如至少要2个以上职能配合才能完成。


  注意第三条用的是“职能”而非部门,因为二者并不是一一对应关系,一个部门至少具备一种职能,往往是具备多种职能。


  以上三个指标,又称作“三个有一定”,需同时满足,否则这种工作就不值得上升到组织层面立项,只需要当作“日常工作”分配责任人进行跟踪处理,当然在处理时是否使用项目化化的思维模式是另外一回事。


  注:无论是日常工作还是项目工作,都需要管理,管理的五种基本职能(计划、组织、指挥、控制和协调)都是相通的,只不过在应用时需要根据工作的特性灵活对待。


3、什么样的项目管理过程是有效的?


  众所周知,《PMBOK指南》属于项目管理的知识体系,不属于方法论。说得简单一点就是要掌握管理项目的知识可以学习《PMBOK指南》,但是你无法直接使用《PMBOK指南》的知识直接管理项目。《PRINCE2》虽然是项目管理方法论,但是也不是能不管企业实际情况就照搬照抄的。每一个企业都有每个企业的特点,显然从项目管理方法论层次上,没有放之四海皆准的方法,我都需要进行“裁剪”。注意“裁剪”一词的含义比较丰富,含有减少、增加和调整的意思,不仅仅是减少。


  那么问题来了,那么多过程、工具和文件,我怎么知道怎样裁剪才合适,《PMBOK指南》中给出了一些注意事项:

  (1)裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。

  (2)项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其它变量裁剪管理这些制约因素的方法。

  (3)对某一特定项目而言,方法论中的裁剪方法本身可能也需要进行裁剪。


  这些注意事项,总结一下可以作为总的指导原则,即:“实事求是、灵活机动”。另外尽管从方法论层面是多样性的,但是不代表背后没有统一的规律,总结这些规律,笔者提出可以用 “三个有利于”的原则来对裁剪后的项目管理过程是否有效进行判别,即:

  (1)是否有利于提高工作效率,

  (2)是否有利于达成正确效果,

  (3)是否有利于增加组织的商业价值。


  所谓效率是指项目执行的成本效率和进度效率;所谓效果是指项目的可交付成果和质量;所谓商业价值,即是否可以增加组织的有形和无形资产。裁剪前可以用这三个原则进行分析,裁剪后可以用这个三个原则进行检验,发现偏差持续改进。


4、什么是愿景、使命、战略


  组织存在的目的是创造商业价值(有形或无形、盈利或非营利),那么组织就不得不回答诸如愿景、使命、战略这些基础问题,因为对这些基础问题的定义,决定着组织将成为什么样的组织,如何才能成为这样的组织,体现在具体行动上,也就决定了组织会发起何种类型的项目。


  好比一个人,先要有一些对未来的憧憬和愿望(愿景:过上好日子),然后进行人生定位(使命:当科学家、演员、企业家等),然后制定策略和目标(战略:分三步走)。因为愿景的长期性,为了实现它并不是一步就能完成的,我们需要脚踏实地的完成学习、就业、工作、创业等等一个个具体的工作(项目组合、项目集或项目)才能达成我们的愿景,当然随着对实际情况的深入了解(理想的丰满与现实的骨干),我们会不断的调整我们的愿景(提高和降低期望),调整或重新选择方向(调整或变更使命),优化我们的总体策略(战略调整或优化),进一步又催生出新的项目组合、项目集和项目。


  鉴于愿景、使命和战略对于项目的影响是如此之大,有必要对这三个概念进行梳理。


  组织愿景,即组织将来是什么样子?


  是组织对未来发展的构想和设想,以及对未来的憧憬及展望。或者说是一个组织的远期愿望及长远目标。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的组织?”的持久性回答和承诺。


  例如:微软公司愿景(使命):计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件。迪斯尼公司愿景:成为全球的超级娱乐公司。


  当然我们也可以说“项目愿景”,项目愿景其实就是项目的总体目标。


  组织使命,即企业的业务是什么?怎样去实现愿景?


  是一个企业之所以存在的根本目的和理由。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。它阐述了:企业的任务是什么; 这些任务的必要性;企业能为社会做出怎样的独特贡献;说明了企业的价值观、信念、原则。


  例如:微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。迪斯尼公司使命:使人们过得快活。


  组织战略,如何做才能完成使命实现愿景?设定什么样的目标?


  战略是一个组织长期的发展方向和范围,通过在不断变化的环境中挑战资源配置来取得竞争优势从而实现相关方的期望。


  战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是组织使命的展开和具体化,是企业使命中确认的组织经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,也是组织在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。


  企业战略具有层次性的特点,一般可以分为: 公司战略、业务单元战略和组织运营战略。


  (1)公司战略,又叫总体战略、集团战略,包含三种战略类型,分别为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。公司战略目标定义的公司总体目标。


  (2)业务单元战略,又叫竞争战略,包含三种战略类型,分别为成本领先战略、差异化战略和集中化(业务聚焦)战略。业务单元战略目标是对公司总体目标的业务角度的分解。


  (3)职能战略,又叫运营战略,是指组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层面战略和业务单元战略。职能战略是从经营角度对公司目标的分解。


  战略的决策是在复杂、不确定的环境下制定的,战略决策往往会直接导致组织的变革,无论哪一个层次的战略目标,都有可能导致项目组合、项目集或项目的产生。


  战略(strategy)有时会被用在其它方面,例如谈判战略(策略)、项目战略、技术策略……。在这些场合的“战略”,如果是描述行动步骤的我们可以理解为:总体(高层次)计划,如果是描述目标的我们可以理解为:总体目标、高层次目标、主要目标。


5. 项目的来源与推动力


  项目是组织引入变革的手段,变革意味着创新,关于创新可能有千百种的定义,如果不限制使用的语境的话,共通的特点是“做点跟以前不一样的事”。


  如果从企业竞争战略的角度上讲,主要体现在产品的差异化上。迈克尔•波特教授在它著名的《竞争战略》一书中指出企业竞争主要体现在两个方面:差异化和降低成本。最终企业是否能生存下去,差异化起着决定性的作用。要做到竞争的差异化,唯一的解决思路就是创新。项目正是来源于组织参与竞争的需要,竞争越多、越激烈、越多广泛,催生的项目就会越多。


  一般认为差异化主要体现在产品上,但这是不全面的,企业竞争的差异化体现在交付价值的各个环节上,各个环节都可以实现差异化,笔者称之为 “创新链”。在这个链条上产品的差异化,只不过是整个价值链条的中间一环,是承载差异化的中间载体而已,商业策略和服务也是承载差异化的载体。推动创新的动力不是这些载体,而是团队。没有创新型的团队,产品的差异化只能停留在梦想的阶段,甚至连种子都称不上。而管理的差异化在于改善组织分为,提高组织效率,激发团队有效的创新。


  在多年的产品研发中,作者也经常思考这一类的问题,并发觉一切的追问,最后都会指向到创造产品的人。而在企业项目中,往往都是特别关心产品的差异化,而忽略了人的差异化,这就好比我们都期望获得金蛋,但我们经常忽略了下金蛋的鸡。我们经常着眼于这个金蛋怎么才能差异化,怎么才更棒,但是却忽略了我们自己有没有—只能下金蛋的鸡。在互联网时代,获取信息、激发创意变成了一件并不困难的事情,随便一个智商正常的人都可以短时间内给出数十个有创意的点子,在这个时代真正缺乏的不是“创意”,真正缺乏的出能够把创意变成现实的人,以及由这样的人组成的创新型团队。


6. 四类项目要分开


  现实的项目中,真正能够理想化地将工期、成本和质量目标在启动前就能够定义清楚的项目,能够完全按照商业合同来规范启动的项目只是少数,有学者把“不能预先将项目目标、范围等定义清晰、而只能大致明确其目的的项目”,命名为“泛项目”,例如“唐僧取经”、“致加西亚的信”等。“泛项目”也是项目,是现实存在的,不同类型的项目,其内在发展的规律不同,组织层面项目实施的策略也应不同,项目的利益相关方对项目的期望设定也应该不同,项目方法论上,不能一刀切使用相同的方法论。


  笔者从技术不确定性和需求不确定性这个两个关键角度对项目做了分类。


  第一类:技术确定、需求确定,属于预测型开发项目,即一般可以采用预测型的生命周期模型(瀑布)实施,例如一般的工程建设项目。


  第二类:技术不确定,需求确定,属于技术型研究项目,一般可以采用迭代或增量的生命周期实施,例如创新性的产品研发项目。


  第三类:技术确定,需求不确定,属于适应型开发项目,一般采用适应型(敏捷)生命周期实施,即快速迭代,例如互联网产品项目。


  第四类:技术不确定,需求不确定,属于科学研究项目,一般采用严格且规范的方法进行实施。生命周期形式上:短期(一年以上)严格按步骤实施,类似预测型生命周期,我们可以称作线性生命周期;长期则是迭代或增量模型,迭代周期长(数年以上)。例如,航空航天项目,探月项目等。


  因此,如果从技术不确定性角度看,项目可以分为研究类(Research)项目和开发(Develop)类项目。对于研究型项目主要目的是验证项目的范围(技术)是否可行,当范围、进度和成本出现矛盾时,通常牺牲进度和成本。对于开发型项目需要同时承诺范围、成本和进度目标,当三者出现矛盾时通常牺牲范围。从组织战略角度看,组织应该先解决技术不确定,再进行应用开发,否则产品开发项目的成本和进度将不可控。


  对于原理或理论尚未突破的项目,属于第五类项目,可以称作理论研究项目,一般在企业这个层次不会开展(除了有实力,有情怀的企业),博士、学者们做的项目往往属于这一类。


  根据项目的分类,我们可以提出一个企业产品创新的指导方法。


  低端的产品创新一般停留在产品模仿可改进阶段,高端产品创新应该往原理方向回溯。最高端的创新是原理阶段的突破,但是原理突破产出的结果一般是论文,还无法直接变成消费者可以使用的产品。企业可以组织技术团队筛选行业相关的论文,投入资源将论文工程技术化,进一步把技术模块化、成果化,然后根据市场的具体需求完成技术成果的排列组合,交付商业化的产品。

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