专栏作者COLUMNIST

肖杨的专栏

  肖杨,美国OCU大学国际金融专业MBA,PMP, 英国PRINCE2和MSP授权讲师,MoP从业者,MoR, COBIT5, 国际供应链协会SCOR-P, 国际业务持续性协会CBCI, ISO9001/ISO27001/ISO20000主任审核员,2015年PMI项目管理大会演讲嘉宾。

  长期专注于组织级项目管理、PMO建设、创新管理和供应链运营管理的知名实战派讲师和首席管理咨询顾问,致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法论。

  曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG、LAM和BSI等多家世界500强的外资企业从事全球总部层面研发和国际供应链运营管理的顶层设计、跨国大型项目、项目群和PMO的建设和管理工作,并曾在国内知名互联网公司和民营企业担任过高层管理职务,深度参与过企业转型期的各类战略变革项目。

战略型PMO如何助力企业战略落地

2020年04月18日

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  我们在企业中会看到各种各样的项目管理办公室,但是不管它具有什么样的职能和职责,它一定是由我们说的战略型、控制性、运作型、支持型、咨询型这五种基础定位中的一种或几种叠加之后所形成的。


  接下来我要重点给大家分享的是,这五种不同类型的PMO它在我们的企业支持,或是参与某一类非常具体的工作的时候,它可能会承担哪些目标和指标。在下文中我并没有罗列特别多的目标和指标,因为PMO可以承担的目标和指标特别多,但是因为篇幅有限,我重点把每一种特定类型的PMO在支持某一特定类型的工作时的主要目标和指标提炼出来了,每个目标和指标主要讲三个。


  先给大家解释一下目标和指标的区别。通常我们说目标更多的是指工作目标,工作目标就是我们的职责,我们要做什么,它跟工作职责相关联,它更多谈的是某一种类型的PMO应该要去做哪些事情。评价指标更多的谈的是评价方式,怎么去评价这个事做得好和不好。所以通常指标是可量化的,目标更多的强调的是我要做的事情,这是它们俩的区别。


  当我们要去定义一个PMO的时候,尤其是定义PMO它本身的工作和职责,首先我们一定要罗列出来要干的事情是哪些,找目标。然后,用什么样的方式去评价我这些工作做得好或不好,这是我们的量化指标,就是评价指标。


  我们先来看战略型的PMO的工作目标和评价指标。战略型的PMO它往往会承担一个非常重要的工作的职责,就是支撑组织的战略落地,这也是战略型PMO的最核心的工作之一。战略型的PMO在承接组织战略落地的目标的时候,见下图,这里边我们给它列了三个比较重要的工作目标。


  协助战略规划部门分解和制定战略地图


  其中,第一个是协助战略规划部门分解和制定战略地图。这是什么概念呢?大家知道做战略规划更多的是去思考组织未来3到5年甚至5到10年,我们的路应该怎么样去走,如何去实现我们中长期的战略目标。战略规划要落地,很多的时候我们会用到战略管理中一个非常重要的工具,叫做平衡计分卡,就是Balanced Score Card。这个平衡计分卡它其中的一种展现形式,就是我们说的战略地图。


  战略地图是什么?战略地图是把公司最高层定义出来的战略目标和指标逐层分解,从最上面的投资方所关心的财务层分解到客户层,由客户层分解到内部的运营层,由运营层分解到最底层的学习和成长层。这样的话我们就把一个高高在上的战略目标逐层分解,分解到我们的企业和组织中每一层的人日常工作中的目标上。我们把最顶层的战略层的战略指标跟在各个组织不同层面的大家的工作评价和工作指标进行关联,这样的话我们就形成了一个指标体系。在这个指标体系或这个指标数里边,我们能够看到在组织内基层、中层、高层,然后具体到每个不同层级的人各自的工作的指标的变化,会对其他的层面的人的指标变化所造成的影响。这是我们说的战略地图和平衡计分卡,在这里不做过多的解释了,大家如果想具体了解的话可以百度一下战略地图和平衡计分卡,是战略落地过程中一个非常重要的工具。


  在这里边我们主要谈的是什么?PMO要干什么?这个战略的管理部门要去制定战略地图跟平衡计分卡的时候,它需要跟各个的业务部门跟职能部门一起,因为它要谈的是如何把战略最顶上的目标和指标分解到各个不同的业务部门跟职能部门里面去。


  当然这里边就会涉及到分解完了之后,所有战略规划的工作都是偏向于创新或变革类的工作,这些东西要落地,它其实很难落到日常运营里去,因为通常战略规划的都是之前没干过的事情。所以这时候它的落地一定会以各种项目为单位,这就是我们说战略规划分解出来的东西叫战略举措,战略举措落地的形式往往是战略项目。


  所以这时候作为PMO它应该去帮助战略管理跟战略规划部门共同去做这些指标的分解。在这个过程中,一方面熟悉战略规划它所要达成的目标和指标。第二个方面尝试着去思考帮助我们去解决,当我们立项的时候,当我们看到来自于各个不同层面的项目的时候,有助于我们思考这些项目跟战略目标和指标之间的关联关系。所以通常我们一般需要我们的战略型PMO协助战略规划管理部门共同去制定战略地图。


  定义战略目标和项目目标的管理关系


  第二个是对于战略型的PMO在这项工作中它还有一个非常重要的职责,它要解决战略目标跟项目目标之间的关联关系问题。


  很多的时候在很多企业里会有一个不太好的现象,就是做战略规划的是做战略规划,做运营的是做运营的,做项目管理是做项目管理的,这是三条线。但实际上它不应该是三条线,如果三条线大家各自干各自的,这时候真正在最基层开展项目工作的人就会变得很分裂了,因为最后落地的形式都是以项目为单位的。换句话说这职责最后落地的时候,都是靠项目经理跟项目团队干出来的。 所以,PMO通常一定要想办法解决战略规划的目标和指标跟项目的目标和指标和运营的目标和指标之间的关系要理清楚。理清楚之后,大家就能形成合力。


  首先,至少战略的目标和项目的目标,它是一个直接支撑关系。换句话说,大家知道项目管理,尤其是战略类的项目,它一定有一个非常重要的评价的要素,叫战略一致性。如果这个项目的目标不是为了支撑某一个战略的目标的话,这个项目根本就没有存在的必要。但是由于很多的时候项目是自下而上起来的,战略是自上而下定义出来的,所以做战略的人不能理解这个项目的目标,做项目的人他不理解战略的目标,就会造成他们之间的脱节。这种脱节对公司导致的结果就是战略可能被架空,项目因为跟战略没关系,得不到高层的支持,这样对双方都不好。


  所以战略型PMO要帮助大家去解决这个问题,我们要找到自下而上的这些项目的目标和自上而下的这些战略的目标之间的关联关系,去看到每个不同的项目到底支撑了组织内什么样的战略目标和什么样的战略指标。这样我们就把自上而下战略落地的这条线给打通了。


  定期通过项目指标的完成情况预测战略指标的实现情况


  第三个,我们期望的战略型PMO的目标是能够定期的通过项目指标的完成情况,去预测战略指标的实现情况。因为这个项目的目标本来就是支撑战略目标的,这样这个项目的评价指标它的变化我们就预测项目未来目标的实现程度。这个时候如果我们之前又定义了项目的目标跟战略的目标之间的这种关联关系,那我们就能通过它再去预测战略的目标的完成程度。这个时候它衡量战略目标的完成程度的方式,就是我们说的战略的指标。所以,我们就得到一个结论,我们可以通过在过程上对项目的指标的监控的结果,然后去预测战略未来指标可能实现的情况。


  以上是我们说的战略型PMO的三个目标。


  在这里边,如果我们想要对以上三项工作做评价的话,我们可以定一些评价指标。见上图,比如说第一个,我们可以通过战略规划的支持度,这个指标更多的是看我们的战略型PMO在参与组织战略规划工作时候,我们参与了多少来评价我们的支持度。第二个,我们也可以去评价我们战略型PMO的战略指标的达成率,这个时候说的战略指标的达成率,其实它主要背的应该是战略部门,但是我们说为了能够让战略型PMO更好地去支持组织的战略,所以我们要跟它共担这个指标。换句话说,我们要把它们的指标变成我们PMO指标的一部分,这样的话我们才能更积极的去帮助我们组织的战略目标实现。第三个,我们也可以去评价战略指标达成情况的及时反馈率,这个指标设置的目的是为了确保战略型的PMO能够及时有效地根据这个项目的目标和指标的实现情况,把这个结果反馈给战略规划部门,这样战略规划的团队才能更好地去及时的根据项目的实现情况去调整战略规划,同时判断战略规划本身的合理性,这样才能够保证整个战略的闭环形成。


  以上是我们说的战略型PMO在战略落地时的目标和指标。

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