专栏作者COLUMNIST

高国伟的专栏

  高国伟,阿里巴巴项目管理高级专家。2009年加入阿里巴巴,负责支付宝和阿里巴巴集团大规模网站集群的运维管理工作。2012年开始从事IDC、网络、服务器、操作系统等互联网基础设施领域相关的项目管理工作。曾经以项目经理身份负责几十个阿里云客户的基础设施交付项目、张北数据中心基地建设项目、阿里超大规模网络集群研发项目。


  目前就职菜鸟网络科技有限公司,负责菜鸟的软件研发工程效能及菜鸟重大项目的PMO工作,推动并联合组建了阿里项目管理共创小组(ALI-PMMCT),促进阿里集团在项目管理方面的持续优化。

项目管理进阶——把握战略

2020年05月18日

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  一个组织和企业的精耕细作,可以切分成2个层面


1.战略规划,也就是做正确的事

  2.战略执行,也就是正确的做事


  一般情况下,项目管理嵌在战略执行层面,在用一套正确的方法去做事。今天咱们稍微跳出来一点,来看看和项目管理相关的战略以及战略规划。


  在项目管理论坛、沙龙、面试等场景,有时候会听到“战略”这个关键字,比如:


  “我们的PMO团队,负责公司战略落地”“我作为PM负责战略项目的落地” 听到“项目管理”“战略”关键字,是令人兴奋的。因为它彰显了项目管理的能量,体现了项目管理在组织关键业务成长方面的贡献,也是组织对项目团队以及项目从业者的高度肯定和信任。 但与此同时,心里会浮现下面几个问题:1.什么是战略?2.项目管理为什么会进入战略领域?3.项目经理如何做好战略落地?


  有时候大家会彼此交流项目管理和战略的干系,今天把我的观点做一个总结。


什么是战略


  难懂的战略(strategy)


  战略一词被用在各种组织和环境中,如企业、军队、国家层面都会有战略规划。在网上对“战略”的解读,五花百门,没有唯一的标准答案。在阿里,也是各个BU、大的部门都有战略。那么,到底什么是战略呢?


  简要的战略


  之前团队来了一位搞专门搞情报收集和战略咨询的大拿同学,真是个大好的学习机会啊


  我就趁机请教:大哥,什么叫战略?


  大拿同学(不屑一顾):嗯,战略,就是有战也有略。


  我(大写佩服):终于明白了,战略就是选择!就是选择某些领域去做,同时放弃其他领域不做。


  但新的疑问又产生了,因为不管是组织还是个人,“选择”每天都会发生。就为什么有的选择叫战略,有些只能叫选择呢?比如:


  我们部门要选择去哪个地方搞团建,就不叫战略


  大老板的年度业务选择就叫战略


  本质的战略


  最近在PMO的工作实践中,有机会和经常讲战略的高层沟通交流,终于解开了这个疑问,最标准的答案是这样的:“战略,是组织中,最高层领导做出的整个组织全局发展方向的最高层选择及决策“


  够简单吧!


  说的直白一点,不是最高层的事关全局的选择,就不配叫战略。


  当然,所谓的“最高层”是相对的。子部门也可以有自己的战略,因为子部门的TL管理本部门本身,已经是最高层。虽然但在CEO视角,这个子部门的“战略”只能称之为小目标,或者叫战术。


  所以,我们以后讲战略,要在战略前面要加上层级这个修饰词,就不会混淆了。


项目管理为什么会进入战略领域


  项目管理进入战略领域的现象,可以用哈佛商学院管理学教授迈克尔·波特的“五力模型”来解释。


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图-波特五力模型


  经典的“五力模型”体系化的说明了任何组织在发展过程中,都会受到来自5个方向的竞争,既:


1.上游供应商的讨价还价能力



  2.下游购买者的讨价还价能力


  3.潜在竞争者进入的能力


  4.替代品的替代能力


  5.行业内竞争者现在的竞争能力


  我们把五力模型中的组织,具象成PMO这个具体组织。把上下游的关系,视为企业内部业务流转的流程。


  可以看到,PMO团队首先会受到上游方:制定战略的企业高层竞争压力,因为是工作要求的主要提出者。其次,PMO会受到下游:项目交付运维团队的竞争压力,因为是项目需求的主要提出者。


  就像力和反作用力一样,因为竞争压力是相互的。我们也可以看做PMO会向业务流转的上下游进行竞争和能力拓展,在上游的部分,会逐渐把“战略”能力涵盖一部分进来。


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图-波特五力模型之PMO视角


  这是生物个体以及组织的本性使然。只要PMO组织在持续成长,必然会涉及上游的战略。PMO从负责小规模项目开始,发展到承接组织中战略性质的大型项目,再参与到组织战略的规划,整个过程中企业级PMO:EPMO(EnterpriseProject Management Office)也就形成了。走到这一步,一般需要3-4年时间。


项目经理如何做好战略落地


  三年不要谈战略


  马老师说:“员工进入公司前三年,别跟我谈战略,谁谈开除谁。—— 马云”


  之前我不了解,现在我终于懂了马老师的用心良苦。


  战略确实不是人人可谈的,因为这里有非常高的门槛:需要深刻的了解组织内外的复杂环境,这个“环境”是各种极高的壁垒,包括行业专业壁垒,内部组织人事壁垒,外部政策形式判断。


  谈战略这事,确实一般人搞不定的。也可见,企业高管确实是行业中的宝贵人才!


  也让我知道了,对于个人来说,不要人云亦云的随便转岗,更不要随便换行业赛道,要在一个自己喜欢的行业沉淀和耕耘,否则你只是某个行业的低级打工者。


  项目经理的战略思考


  对于项目经理来说,组织不会养你3年再去做战略型项目(那样子PMO也活不过3年了)。那如何让项目经理快速拥有战略思考模式,拥有战略解读能力,在战略项目中高效推进呢?


  结合工作实践以及《项目组合管理标准》,总结了以下几个核心几点:


1.快速理解环境

  尽可能快速的理解组织内外的复杂环境,包括了解以及参与高层在战略产生期间的反复思考和持续论证的过程。了解组织战略和所负责项目的具体关系。


  2. 保持战略一致性


  你的项目方向和产出需要持续和组织战略及高层的期望方向保持一致。如果项目目标设置错了,项目的价值会变得非常小,甚至被取消。


  这一点在军队和国家这样的组织层面都会一直强调。作为项目经理,更是必要的职业素养。


  3. 卓越的执行力


  项目经理能定制高效和创造性的应对措施,解决在实现目标路程上的影响及阻碍。这一点是项目经理的基本功和优势区域。


  4. 驾驭复杂性


  战略层面的项目,涉及面非常广。


  此时,战略项目被组织内外各因素影响和掣肘,风险管理已经不再是简单的风险收敛了,因为和收益挂钩,可能还会适当放大风险来争取更大收益。


  同时,战略项目也深刻的影响着组织环境,项目交付物会对组织各层面产生较大变化,甚至是变革。需要做好干系人管理以及配套的调整工作。“团结一切可能团结的力量”持续吸纳人才投入到项目中,就显得非常重要了。


  竞合关系是所有组织和个体永恒的主题,主要矛盾是停留在组织和个体中永恒的痛。作为PMO以及项目经理,我们唯有认清现实,以平静、乐观、勇气的心态,才能不断的迎接挑战,不断的突破和成长!


  最后,留给大家一个问题:对于一个组织,可以有战略。对于个人来说,可以有战略吗?

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