专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

MSP框架总览

2020年07月10日

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  MSP(Managing Successful Programmes,管理成功的项目群)是由英国商务部OGC发起并总结出的一套项目群管理最佳实践。通过对一些公共和私营组织在实现组织变革过程中的实践经验进行提取,OGC总结并升华出一套成功管理项目群的最佳实践方法论,即MSP。


  通常来说,项目可以分为三大类:产品类、事件类和变革类。产品类的项目独特性较高,更依赖具体专业,可以通过小步快跑的敏捷方式去实现;事件类的项目有时间限制,更依赖专家;变革类的项目往往关注人会更多些,因为使用新交付物通常会改变用户的固有习惯。MSP关注的焦点就是变革类项目。


  MSP将项目群定义为:项目群是指以交付与组织战略目标相关的成果和收益为目的,用以协调、指导、监督一系列相互关联的项目或活动而创建的一个灵活的临时性组织。


  MSP将项目群分为愿景导向、自然涌现和合规导向三类:


  愿景导向,是组织从上到下进行驱动,对未来组织的发展有一个很好的期待,往往做的是从0到1的事情,一旦做成,组织将会在整个商业环境中把握到一些创新的战略机会,从而建立具有独特性的品牌。


  自然涌现型的项目群,是基于组织中目前已经存在或正在做的项目,如果将他们联合起来一起管理,可能会带来更大的收益,往往是组织在发展过程中逐渐演变而来,做的是从1到2 的事情。


  合规导向,是面对外界环境的变化必须要做的项目群,比如法律法规、行业规则等的出现,组织必须去做的事情。


  对于以上三种不同类型的项目群,MSP更适合自然涌现型的项目群。通过协调不同项目间的关系,达到1+1>2的收益结果,这恰恰是自然涌现型项目群成功的关键所在。


  组织在变革的过程中,从人和事两个维度分析,可以得到以下四个象限:


QQ截图20200710191718.jpg


  对于人比较繁杂、事比较模糊的情境,最适合采用MSP这种思想进行管理,因为MSP对项目群的定义就是一个临时性的组织。临时性组织具有明确的开始和结束时间,在有限的时间内要达成最大化收益实现,就需要对事有一定的弹性管控,聚焦收益实现。同时协调好各个利益相关方,让这个临时性的组织在有限的时间限制内最大化地实现收益。


  如果将事的模糊度进行拆分,使得事情变得更加明确,则可以通过PRINCE2的方法进行管理。对事采用PBS(产品分解结构)这种方式聚焦需要交付的产品,对人则通过搭建一个临时的、受控的组织环境来管理。


  如果在此基础上再将人的繁杂度进行拆解,则人和事都会变得简单,此时我们面对的是一项专业的活动,通过PMBoK的WBS(工作分解结构)就可以完成。


  相反,如果从人的繁杂度来拆解,使得人变得简单、但事很模糊,则可以用敏捷的方式去管理。就如现在越来越多的自组织团队,对于高度不确定的事情,聚焦用户的具体场景,通过小步快跑的方式快速试错和验证,迭代前进。


  MSP管理成功的项目群采用796框架:7代表7个原则,如图外环,是在实践中经过验证的,必须遵守的底线;9代表具体管理过程中的9大治理主题,如图中环,从每个细分管理领域展开,解决How的问题;6是转型流的6个过程,如图内环,从时间维度指导项目群什么时候管什么,解决When和What的问题。


QQ截图20200710191812.jpg


  7大原则的核心是引领变革,这是对领导力的极大挑战。项目群的高级负责人需要从组织的角度出发,不断引领项目群管理团队,积极争取利益相关方的参与,共同朝着组织的变革目标前进。


QQ截图20200710191918.jpg


  在管理过程中,项目群负责人可以通过四个方向的努力,带领团队走向成功。向上,需要与企业战略保持一致,确保方向正确;同时,展望和沟通更美好的未来,不断明晰未来的发展愿景,实现未来更有益的状态。向下,聚焦设计和交付一致的能力,确保项目群能够交付达成愿景的蓝图目标;并且不断增加价值,实现1+1>2的收益效果。向前,关注收益和实现他们的威胁,因为项目群的最终成功是靠收益的达成和与战略目标的一致性来评价的;面对项目群的高度模糊性和利益相关方的复杂性,需要持续关注风险,通过有效的风险管理促使项目群的战略价值实现。向后,不断总结经验教训,持续学习,成为一个成长型的组织。


  9大治理主题和6大转型流是MSP项目群管理的核心,系列文章后面会一一展开分析。

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