专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

MSP系列:E公里之E成功定义

2020年07月22日

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  E成功定义是对项目群管理9大治理主题的升维思考,重点解决的问题是确立项目群可取得的未来目标及对目标达成的测量,抽象来说分别是愿景、蓝图和收益。


  项目群通常用来实现企业目标,企业目标驱动项目群的愿景,将愿景扩展为未来组织的蓝图,蓝图定义了项目需要创建的内容,项目交付的产出创建了能力,能力被转化成成果,成果促使收益得以实现,最后,收益被实现并为达成企业目标做出贡献,整个过程如图。


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  在企业目标层面,可以通过OKR(Objectives and Key Results)的方式建立企业目标。OKR不仅仅是目标管理方法,还是一种沟通媒介,可以让大家齐心协力,在良好沟通的前提下朝着共同目标一起努力。建立企业目标后,建立与之对应的几项可测量的关键结果,用来对目标进行验证。目标是企业关注做对的事情方面的决策,是一种方向性的指导,只有方向正确,将来达到的实际结果才会对企业变革起到促进作用。


  共启愿景是在目标的方向指导下,共同展望企业未来运营的一种状态。在项目群繁杂的利益相关方群体中,愿景是获得他们的认同、动力以及协调活动的重要的焦点和启动器。首先,愿景需要与组织的战略目标保持一致,不断对表;其次,愿景也需要结合企业的业务运营,业务运营是企业当下的一种运营状态,Do Nothing的愿景需要为企业运营制造点危机感,衡量企业是否能接受Do Nothing的结果。


  描绘蓝图是对愿景的扩展与开发,并且为收益的建模和项目集合清单的设计提供基础。蓝图设计包括未来的工作实践和流程(Process)、未来组织的模型(Organization)、支持其运营所需的技术模型(Technology)、以及未来所需要的信息(Information),简称为POTI。蓝图主要是确保整个未来状态与其提供支持的解决方案集保持一致。项目群并不能一次性交付所有期望的能力,需要定义几个未来的时间点,蓝图显示了在每个群阶段末时所规划的中间未来状态,即对每个群阶段末变革的交付能力的定义。蓝图是对未来状态的描述,并不涉及具体怎么实现。蓝图中POTI的设计往往牵一发而动全身,任意一项能力的改变,都将可能引起其他3项的改变。


  收益是项目群管理的核心,项目群主要是以交付收益的需求来驱动的。蓝图中描绘了未来需要达成的状态,那么,在项目群交付的过程中,首先交付的是产出(Output),产出构建成能力(Capability),组织通过对能力的使用转换为成果(Outcome),成果实现组织的收益(Benefit),收益的实现很可能是在组织业务运营环境中产生。收益地图(OCOBSO)展示了组织收益实现的路径,需要PgM(项目群经理)和BCM(业务变革经理)两者共同努力,PgM负责蓝图驱动实现,促进蓝图能力的交付,BCM促进成果的达成,负责收益的实现,最终实现组织战略目标(Strategy Objectives)。

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