专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

MSP系列:E公里之K方法论

2020年08月03日

A+A-

  K方法是项目群管理9大治理主题中的降维打击方法,重点在项目群的交付层面,关注项目群的做完,包括计划与控制管理、风险与问题管理、质量与保证管理。计划与控制管理是对项目群管理过程的协调与监控;风险与问题管理通过以动应变的方式管理可能遇到的情况;质量与保证管理通过以静制动的方式确保项目群满足要求。


QQ截图20200803162945.jpg


  项目群计划并不是一个创建完成后就束之高阁的总体计划,它是项目群的关键控制文件,构成了项目群将如何进行工作的完整画面。在项目群的早期迭代过程中,项目群计划会包括很多未知的和高层级的模糊性。开发和维护项目群计划需要考虑项目群涉及的所有项目,并设计项目集合清单,包括每个项目的项目描述、项目之间的依赖关系、以及与项目群外部因素的依赖关系等等;也需要为项目群运转过程中的资源、信息进行规划。项目群计划的制定及监控是一项非常复杂的任务,是项目群的前期准备。




  项目群控制是对项目群运转过程的监督与控制,提供了整个项目群生命周期中运行的支持活动和流程。通过对项目群过程的控制,最小化项目群模糊性带来的影响,尽可能地带来确定性,验证项目群的持续性,并且不断地完善和改善项目群的交付。


  项目群风险和问题管理的目的是通过深入地理解风险和问题及其潜在的影响,来支持更好的决策。风险是一个或多个不确定的事件,一旦发生,会对项目群造成影响,常见的风险有假设、约束、依赖和合规等。风险管理的方法有三道防线,以目标为中心,第一道防线通过预防减少风险发生的概率;第二道防线通过预测或预警提前告知风险发生的临近度、概率、影响等;第三道防线是风险一旦发生,就变成问题了,根据实际问题进行变更处理。


QQ截图20200803163158.jpg


  《风险管理:实践者指南》(M_O_R)是被广泛接受的标准,详尽解释了风险管理的概念和方法。M_O_R中对风险的管理方法简称为P2APER,分别是:


  Principle:风险管理的7+1原则,7分别是与目标保持一致、适合环境背景、争取利益相关方参与、提供清晰的指导、对决策进行通告、促进持续的改进和创造支持性文化,最本质的是要实现可测量的价值。


QQ截图20200803163617.jpg


  Perspective:视角,分别是战略层面、项目群层面、项目层面和运营层面。在项目群环境中,战略层面的风险需要SRO(高级负责人)重点关注,项目群层面的风险是PgM(项目群经理)重点关注的,项目层面的风险是PM(项目经理)重点关注的,运营层面的风险是BCM(业务变革经理)重点关注的。


QQ截图20200803163748.jpg


  Approach:方法,就是项目群管理过程中建立的风险管理战略,里面详细定义了如何管理风险,解决How的问题。


  Process:风险管理的步骤:4+2,4分别是识别、评估、计划和实施;2是沟通、植入与评审,这两个步骤贯穿整个风险管理过程。


  Embed Review/Report:植入和评审,通过将风险植入到组织中,作为日常活动管理风险,并不断评审和汇报。


  具体风险在识别的时候可以参考以下6个方面:1、从外到内:通过PESTLE(政治、经济、社会、技术、法律、环境)方法从外到内尽可能识别所有风险;2、从上到下:从不同视角识别风险,如P2APER中的Perspective介绍;3、从小到大:关注风险的累积效应,所有风险累积起来带来的影响可能远远大于单个风险的影响之和;4、从多到少:从风险的影响角度考虑,筛选出影响比较大的风险;5、从过去到未来:分析风险发生的可能性,重点关注发生概率比较大的风险;6、从远到近:根据风险的临近度评估,临近度高表明近期很可能会发生。前3个步骤从不同维度尽可能将风险识别全面,后3个步骤是将识别的所有风险进行筛选,做到准,利用2/8原则,用尽可能少的资源重点关注发生概率比较大、影响比较大、时间临近度比较近的风险。


  问题是计划外的已经发生了的事件,需要进行一些管理举措。问题通常分为三大类:风险已经发生、变更请求、会影响项目群的问题。问题管理策略定义了如何管理问题的方法。问题管理的生命周期包括捕获、检查、提出行动方案、决策和实施,监控与控制、植入与评审贯穿整个过程。如果问题发生,可能涉及对项目群或其边界范围的变更。


QQ截图20200803163832.jpg


  质量和保证管理的目的是确保项目群管理的各个方面都正常运行,并且确保项目群仍然专心致力于达成其目标。


  项目群的质量管理重点在于对流程的有效使用上,确保项目群正在做正确的事情,并且保证它们的实现。质量管理范围包括:沟通管理确保满足项目群利益相关方的需要和期待;人员管理优化项目群人员的相关技能和经验;项目群领导力确保做出正确的质量决策;供应链管理优化资源的使用;标准管理使得项目群遵从相关标准;流程管理为项目群的系统性使用提供参考;信息管理促进项目群的支持、告知和决策;资产管理通过有效的信息控制来管理。


  保证管理是为SRO(高级负责人)和利益相关方提供项目群按计划执行的信心。一般保证管理是从独立的角度对项目群的控制。常用的保证管理技术包括审计、P3M3(项目组合、项目群、项目成熟度评估)成熟度评估、通关评审等。审计可以是内部的或外部的,因为项目群可能会涉及一些法律法规、行业标准等,保证就是确保组织在运行项目群的过程中遵循这些标准。P3M3用于评估组织成熟度水平,因为组织的成熟度水平将会直接影响组织支持项目群的程度,P3M3分为意识级、可重复级、可定义级、已管理级和已优化级5个等级。意识级是最低级;可重复级依赖个人的能力;可定义级即标准化级,组织具备一定的标准用来集中控制;已管理级是对组织管理绩效具备可测量的能力;已优化级是最高级,组织在实践中不断持续改进管理流程。通关评审常常用于项目群阶段结束的时候进行,确保项目群处于受控状态,并且可以满足组织需要的目标,否则不允许项目群进入下一阶段。

标签:
版权声明

本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。

北京世纪东方科技发展有限公司(项目管理评论)

电话:010-58383379/3420(市场部)、58383266(编辑部)

邮箱:pmr@pmreview.com.cn

项目管理评论 版权所有 有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。

京ICP证13028000号-3 京公网安备11010202007990号 技术支持:原创先锋

dddd
关闭
Top