专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

MSP系列:转型流管理

2020年08月18日

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  MSP项目群重点在于实现转型变革,转型流详细介绍了项目群如何通过一系列的迭代和相互关联的步骤来实现转型变革。下图是通过MSP项目群进行的转型流,包括识别项目群、定义项目群、管理群阶段、交付能力、实现收益和关闭项目群6个过程。其中管理群阶段、交付能力和实现收益会经过多个迭代完成,每个迭代都通过相应的能力交付和收益实现来完成一步变革。转型流从时间维度指导项目群什么时候管什么,解决When和What的问题。


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  识别项目群主要是将想法转变成一个切实的商业概念,形成正式批准的项目群摘要作为项目群启动的正式文件。识别项目群由SG负责,SG一般由组织高层管理人员组成,确保项目群摘要与组织战略保持一致,即方向的正确性,只有方向正确,项目群才会被批准继续。SG负责监督和授权项目群的发起,并任命SRO作为项目群的唯一责任人,SRO任命项目群委员会成员。


  定义项目群是在方向正确的前提下,为项目群的正式开展做准备,主要工作由PgM负责完成,包括组建项目群所需的团队、识别和分析利益相关方等M人心工程方面的工作,设计项目群成功定义E(愿景、蓝图和收益)的相关内容和模型,开发项目群管理方法论K(计划与控制、风险与问题、质量与保证)相关领域的管理框架和计划,同时,为项目群的具体交付设计群阶段和项目集合清单,并确认项目群管理E公里公式是否成立,即对项目群商业论证的确认,这个过程是渐进明细的,前期设计概要信息,商业论证成立,则继续逐步细化,不断重复这个过程,只有商业论证一直成立,才持续进行,直到设计好整个项目群的控制框架和日程安排。


  管理群阶段通过实施已定义的项目群管理治理策略,确保能力交付与组织的战略方向保持一致,并且促使收益实现。每个群阶段通过能力交付和收益实现两个子过程向前完成一步变革。项目群阶段管理是对项目群的高层次指导、监督和控制,只有当新的能力已经交付,完成移交过渡,并且已经获得了成果,一个群阶段才算正式结束。在每个群阶段结束时,都需要验证项目群是否仍然有效,基于停止/继续的决策,获得正式批准继续则进入下一个群阶段。


  交付能力是根据项目群计划对项目交付进行协调和管理的活动,主要工作由PgM负责。PgM在项目群的三大基线基础上,通过项目集合清单中定义的项目来交付蓝图中定义的能力。重点管理利益相关方的参与,保持项目与收益实现一致,保持项目与项目群目标一致,管理项目集合清单中项目之间的依赖关系,维护与控制治理基线。PgM在交付项目集合清单中的项目时,对每个项目建立好标准、容许偏差、阶段管理机制、例外管理机制等,授权项目总监全权负责每个独立的项目交付,超出容许偏差项目总监需要上报给PgM做决策,PgM也需要定期汇总项目集合清单的交付情况上报SRO。


  实现收益由BCM负责,主要是将项目群交付的能力整合到运营中,从而实现收益,在整合的过程中,需要持续监控项目的进展与产出,确保其符合整合的要求和目的,因此,在此过程中,BCM要与PgM密切合作,特别需要注意交付能力与实现收益的变革速度要保持平衡,确保运营的稳定性。实现收益分为三个过程逐步进行,分别是过渡前管理、过渡中管理、过渡后管理。过渡前管理对要过渡的业务转型进行分析、准备和规划,做好收益的测量准备、变革准备、计划过渡的准备工作;过渡中管理是交付并支持变革,在项目接近完成时,业务部门为实施项目的产出做准备,做好支持安排,执行过渡,然后对过渡进行评审。过渡后管理是评审过渡进度、度量绩效并适应变革,在完成过渡后,测量实际达到的收益,移除对遗留工作实践和系统的访问,不断监控和报告收益实现。


  关闭项目群是确保对项目群已经完成的终极目标进行正式认可。项目群往往会持续很长时间,需要耗费大量的资源与资金,在项目群交付完成后,收益可能还需要持续一段时间才能实现,因此,有必要关闭项目群,重新启动一个项目来持续管理收益。关闭项目群首先要确保变革交付后的运营支持,并为其做好接口和沟通的支持准备,然后对项目群进行评审,总结项目群的经验教训,为组织治理提供反馈,最后解散项目群组织及支持职能,释放资源,完成最终信息的移交。

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