专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

敏捷系列四——敏捷估算

2020年09月17日

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  估算是对交付计划产品所需要的成本、进度、投入或者技能进行的预测。前期对项目的可行性、商业论证和投资回报进行评估非常有必要,敏捷在项目初期可用信息非常少的情况下采用粗略估算来做出决策。


  为什么需要估算?估算让团队可以了解项目规格,计算ROI(投资回报率)、IRR(内部收益率)等,形成项目执行许可的基础。


  具体估算的过程中由谁来估算呢?在整个项目期间,由敏捷团队基于产品负责人的投入来估算需求,Scrum Master进行保守估算。在项目逐步完善中,随着更多信息出现,团队定期评估新需求。


  敏捷估算致力于准确性而非精确性,因为实现精确性会让估算过程拉长而且很昂贵。准确性意味着聚集到一个标准或己知的值,而精确性是重复性的精度,在软件开发中,精确性的建立很困难,因此,一般选择准确性估算方法,准确性估算又称为相对估算。


  确定项目规模对于确定它的最终完工日期和资源非常重要。基于敏捷项目的动态特点,新需求会持续地添加到产品待办事项中。因此,项目规模在项目的早期阶段只是一个指示性的指标,需要在整个项目生命周期中不断地被查看。团队规模、团队数量、冲刺持续时间、目标上限等有助于确定项目的规模。传统项目管理常用的项目规模测量有行代码、功能点等。敏捷项目测量用以下表示:故事点、理想时长或理想日、相对尺码等。相对尺码是敏捷估算中的重要概念,与测量绝对值不同的是,它通过对比基线来确定需求的大小,相对尺码运用在用故事点估算用户故事时。下面介绍几种敏捷中常用的估算方法:


  一、故事点


  故事点是描述一个用户故事及其相关努力总体规模的测量单元。故事点是相对测量,用户故事的估算点需要相互对比讨论。故事点对一个项目来说是独特的,不能同其他项目相比较。分配用户故事需要考虑任务规模、相对价值、估算等。


  故事点估算有以下步骤:


  第一,用户故事拆分为更小的功能,并确保每个故事具有投资属性。理想情况下,每个故事应该由1个人占用不超过2天的时间完成。


  第二,确定团队达成共识的故事作为基线,创建它的故事点价值。


  第三,将所有其他故事卡片同基线故事对比。


  第四,每次迭代末期,将故事点同故事卡片上记录的校准。


  故事点估算常用的是类比估算,可以通过对比来有效完成。类比估算中需要考虑将一个用户故事同其他故事对比,比如,如果故事A同故事B类似,他们的估算也将类似;如果通过多层面基准来对比,比如当2到3个不同的规格设定为基准时,一个可能的比较是故事A比故事B规格大,但是却小于故事C,如果故事C大,故事B小,那么故事A接近于中等规格。


  在实施故事所需时间时,会面临很多问题,理想日估算可以有效回答这些问题,比如对故事估算时,是对当前正在进行的唯一任务进行估算,中途不会有中断,并且所有需要的信息都可用,一旦理想日估算达成,经过几天潜在干扰后它将被转化为实际时间。


  在理想日估算被转化为实际时间时,会考虑一些影响理想日的因素,比如:培训、评审、采访、会议、电话、邮件、bug修复、生病等等,在正常工作的8小时内,一个开发人员可能会只花5小时在编程工作上。然而,即使开发时间估算在8小时或1天的工作时间,实际时间也可能接近1天半时间。


  敏捷评估旨在合理预测估算。常用的非线性规模估算是斐波那契数列:1,2,3,5,8......后一个数字是前面两个数字的总和。


  二、宽带德尔菲


  宽带德尔菲估算用来收集关于项目规模的准确估算,项目经理选择一个估算团队,组织专家,通过一系列会议就估算达成一致。在项目经理收集个人估算后将汇总发送给团队成员,估算匿名完成。如果估算差异很大,另一次迭代进行重新估算。宽带德尔菲估算的缺点是相对常用估算技术例如专家判断、类比估算等,它需要更多地精力和协调去进行估算。


  宽带德尔菲估算的步骤:


  第一,需要团队选择负责估算的专家团;


  第二,通过启动会议的方式,在计划启动会议上说明估算的程序和落地规则;


  第三,团队成员进行个人准备,每个成员对所有任务进行个人初始估算;


  第四,通过实施一系列的迭代步骤,进行估算会议;


  第五,收集个人估算,编译最终清单,形成团队的配置任务;


  第六,评审估算程序、最终任务清单和假设的结果。


  计划扑克是宽带德尔菲估算的变化模式,整个团队协同合作估算每个用户故事需要的投入。在计划扑克会议中,每个团队成员收到有编号的卡片,如果需要数字可以延伸;产品负责人朗读每个故事卡片并回答团队问题;每个团队成员评估故事所需投入以及运用相对尺码给故事分配点;当Scrum Master要求时,每个人必须同时举起写有他们估算的数字卡;如果这里有差异,团队成员要解释估算偏高或偏低的原因;讨论后,团队成员重新估算直到达成一致。


  三、亲和估算


  亲和估算是一种被团队成员用来估算大规模用户故事的技术。亲和估算使用起来快速简单、决策制定过程透明可见、会营造一种积极合作的体验而非对抗性。


  亲和估算有以下步骤:


  第一,制定相对尺码。产品负责人提供产品待办事项,将故事水平排列在墙上,团队成员考虑具体执行的方案,对比墙上故事并对每个任务进行规模定义,团队成员独自安静地执行以上步骤,不讨论技术或者特性问题。


  第二,在编辑墙上编辑故事卡片的规格,基于设计讨论和其他团队成员的投入,故事卡片根据相对尺码移动。


  第三,将任务置于相对尺码栏,根据团队决定使用的分栏命名,把相应的规模置于墙上。


  第四,一旦团队完成估算,产品负责人可能会不认同某些估算,如果团队决定一个任务必须重新进行规模估算,它可以通过将它置于独立的墙上重新进行规模估算或立即同产品负责人决定新规模。


  第五,记录和储备数据,意味着亲和估算流程结束。


  四、T恤尺码估算


  T恤尺码估算是一种流行的敏捷相对估算技术,像衣服尺码一样,包括小码、中码、大码、加大码等。在进行用户故事估算前,每个T恤尺码的基准由团队决定,具体估算时,基于基准的T恤尺码,对用户故事进行相对估算,比如:用户故事1是中码,如果用户故事2比1稍微大,就可以先放在大码里,再和加大码进行对比,在中码和加大码之间,那么,用户故事2就是大码。这种方式操作简单,团队使用起来比较直观,也非常有效。

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