专栏作者COLUMNIST

肖杨的专栏

  肖杨,美国OCU大学国际金融专业MBA,PMP, 英国PRINCE2和MSP授权讲师,MoP从业者,MoR, COBIT5, 国际供应链协会SCOR-P, 国际业务持续性协会CBCI, ISO9001/ISO27001/ISO20000主任审核员,2015年PMI项目管理大会演讲嘉宾。

  长期专注于组织级项目管理、PMO建设、创新管理和供应链运营管理的知名实战派讲师和首席管理咨询顾问,致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法论。

  曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG、LAM和BSI等多家世界500强的外资企业从事全球总部层面研发和国际供应链运营管理的顶层设计、跨国大型项目、项目群和PMO的建设和管理工作,并曾在国内知名互联网公司和民营企业担任过高层管理职务,深度参与过企业转型期的各类战略变革项目。

识别项目关键风险,有三条主线

2020年09月17日

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  我们有了目标,去结合目标识别项目风险的时候,也要思考一个逻辑性问题。这个逻辑是说我们要顺着一条线逐步地去排查它。


  在这里边我个人比较习惯的识别风险的逻辑,主要是从三条主线去对这个项目的风险进行识别。


  第一条主线,是我们按照基于产品的项目高阶计划。


  通常当我们在制定项目计划的时候,往往是一个识别风险的最佳时期。


  因为我们制定项目计划的目的,也是为了规避风险。


  我说什么是制定项目计划呢?制定项目计划的时候要是项目经理组织大家,注意,是组织大家,不是项目经理自己,项目经理更多的是搭台子的,我们最怕是项目经理自己做了一个计划,然后其他人还都不认。


  首先,当我们开始去具体实施这个项目的目标之前,项目经理先要组织大家搞清楚,到底怎么实施这个目标,实施目标的路线是什么,过程是什么,这个过程就是我们说制定计划的过程。


  制定项目计划的过程本质上,它就是项目经理组织大家在没干活之前,先把这个活怎么干以及怎么干最好的路径给讨论明白。所以这个过程中我们说能讨论明白的事,风险就小了,讨论不明白的风险就大。


  所以,这个制定项目计划的过程是我们要讨论如何从现状到最终所期望的项目目标中间这一段。中间这一段势必得一步一步地去排查,要么正推,要么反推。正推就从我们现在在哪去讨论,我们下一步该干什么,再下一步该干什么,再下下一步该干什么,这是正推。


  如果是反推的话,我们最终所要达到的目标是什么,为了实现这个目标,我们不得不做什么;为了去实现我们不得不做的这个事情,然后我们之前又要做什么,这样的步骤就是反推。


  通常当我们制定项目计划的时候,从相对科学的角度来说,应该推两次,正推一次,反推一次,从现在往未来推演一次,从未来的结果再反向,再去梳理一次。


  这样的话我们就会产生两个计划,当这两个计划相对重合的时候,这个计划相对来说就是比较准确的。


  那在这个制定计划的过程中会暴露出大量的不确定性的东西,如果说我们按照制定计划的方式制定完计划,却发现所有东西都是确定的,那说明什么?


  说明这个事一点创新性都没有,它就不应该按照项目管理管,说明这就是一个常态化工作。


  所以,制定计划的时候,一定是一个识别项目风险的时期中最佳的一个时间点。 第二条主线,是基于产品的结构分解。


  我们说制定项目计划,我们更多关心的是工作内容,这里边在什么阶段我们要干哪些活,这个活我们到底擅长干还是不太擅长干,我们知不知道怎么把这个活干正确,这些是计划关心的问题。


  还有一个就是目标管理,就是我们大家现在看到的下图左侧的这部分,项目管理一定会关注两部分,一部分是实现的过程,工作,第二部分就是实现的结果,就是目标。


  最终从项目管理的一个基本逻辑之一,就是从我们最开始即使目标不清楚,我们要努力组织大家把这目标讨论清楚。


  这个目标是什么呢?就是最终我们要交付的结果,有可能是产品,有可能是收益。


  如果是我们的项目产品的话,这时候我们要把这个产品做分解,我们最重要的产品是什么,这个产品有哪几个部分组成,组成的部分又是来源于哪几个地方,它有哪些元素构成,一层一层地往下做分解。


  可能会用到哪些技术。假设从最开始如果是一个大型的装备的话,最上面可能它首先要有主系统,因为它整个产品出来可能就是一个系统性的装备,主的系统底下可能会产生子系统,子的系统再往下可能会产生各种不同的具体的,底下可能会产生模块,模块下面可能又会再产生各种的零部件和各种不同的技术。这时候我们再一层一层地往下做分解,所以它这个东西有点像系统工程。

  当我们在去用结构化的方式去分解我们最终的项目产品的时候,在分解的过程中我们也会看到诸多的不确定性,这种不确定性它体现了我们对项目的最终产品的理解到底能理解到什么程度。


  通常,如果我们最后分解完了,发现我们能精准地定义这个项目最终产品中的每一个部分,那说明什么?说明产品的创新性不强。


  往往越是创新的产品,当我们在分解的时候,里边会遇到的不确定性或拿不准的地方会越多。


  所以在做最终的产品分解的时候,它背后也是帮助我们识别风险的一个最佳的时期。


  第三条主线,是基于利益相关方的分析。


  当我们做利益相关方分析的时候,我们也会看到很多的人的不确定性。


  通常在开展项目的过程中,我们的风险主要来源于两部分:一部分是技术的风险,一部分是人的风险。


  技术的风险主要取决于我们对于未来即将实现的产品以及我们所要用的技术本身的理解和掌控程度。往往因为我们对某种技术本身掌控得不够好的时候,就会产生很多的不确定性和风险。


  另一方面,项目上的人员管理也有很多不确定性,因为参与项目的不同利益相关方在项目刚开始的时候的目标和利益往往是不一样的,如果不能在较短的时间内统一大家的目标,思想和行为,那么就会在项目中产生各种各样的与人相关的不确定性。


  大家知道项目管理是特别注重利益相关方管理的,注重利益相关方管理是因为人本身具有非常大的不确定性。


  之所以产生项目管理的另外一个重要的原因就是因为我们发现为了实现某一个巨大的收益,我们可能需要去交付某一个非常创新的产品。而为了交付这个创新的产品,我们不可能基于现有的磨合得非常好的一群人把它造出来,因为创新一定要跨界,就会涉及到把原来可能各不相干的一批人组织在一块跨界整合在一起去实现这个创新的产品。


  这时候必然会遇到的问题,就是因为大家原来是各不相干的,利益原来也是不一致的,这时候组织大家一块干事情,能不能在很短的时间之内统一大家的目标,然后统一大家的收益和利益,能让大家非常发自内心地愿意在一起配合,去把这个事实现,同时发挥各自差异化的技能和能力。


  这些就造成了项目管理的难度,但是项目经理就是干这个的。


  项目管理出现的另外的一个重要的原因,就是为了把一群原来并不和睦,配合不起来的人,跨界地组织在一起让他们配合起来,这时候才能在更短的时间之内去出现这种创新的,甚至是一些颠覆性的产品。


  在这个过程中,我们说各个的利益相关方,就是项目中各种相关的人,这帮人到底怎么想,愿意配合还是不愿意配合,在什么情况下愿意配合,什么情况下不愿意配合,这时候就产生了诸多的不确定性。


  如果这种诸多的不确定性管理不好的话,这时候大家就不会按照项目的计划或既定的要求和新的目标去开展工作。


  当有很多人他不按照计划来,不受控,这时候就会造成项目不受控,我们说项目中只要有一两个人不受控,它会影响大局,所有的人可能都会因为他而造成了各种混乱。


  一直以来,我都非常倡导强调受控环境下的项目管理,就是因为我们要首先保证所有的人在一个受控的环境下开展工作,才有可能实现基于项目的跨不同相关方的协同。


  这样,参与项目工作的每个人才能准确地去预测项目中其他的人会怎么如何在项目中开展工作,才能预判其他人能否在未来的工作中配合自己,才有可能让大家实现协同工作,整个项目团队的运作才能实现高效的执行力!


  总结一下,这时候我们可以看到识别项目风险的三条主线:


  第一,是制定计划的时候要识别。第二,针对于项目的目标的这种结果进行分解的时候识别。第三,就是做项目利益相关方分析的时候进行识别。

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