专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

敏捷系列五——敏捷高绩效团队

2020年09月21日

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  当前全球分布式团队已成为一种常态。涉及处理文化、多样性、语言、表情和术语等差异。通信技术的进步使得这一切成为可能。任何新组建的团队通常需要经历以下阶段:形成、震荡、规范、成熟、解散。文化多样性在提升团队绩效的过程中会导致延迟和困难。因此,可以在项目早期制定一些出差预算,给团队成员提供短期内在同一地点开展合作的机会,这样有助于减少意见分歧,或者开展面对面的项目启动会议、发布计划会议、文化培训、结对编程等,以便团队可以相互理解,从而减少文化差异、提高技术知识和团队凝聚力。


  面对多样性的团队,需要团队成员学会积极倾听,积极倾听是一种要求倾听者了解、解读和评估他们听到内容的沟通技术,可以通过给予发言者反馈、解释他们所说的内容去确认对方的理解,还可以通过有效倾听的关键因素、集中注意力、展示倾听手势、提供反馈、推迟点评、做出适当反应等方式实现。


  前面提到,任何新组建的团队都需要经历形成、震荡、规范、成熟、解散这五个阶段,这五个阶段被称为团队发展的塔克曼模型,所有五个阶段都是必须的、不可逾越的,团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列过程中必然要经历上述五个阶段:


  形成阶段 (Forming):项目小组启蒙阶段,团队成员互相认识,并了解项目情况及他们在项目中的正式角色和职责;团队成员倾向于相互独立,不一定开诚布公。


  震荡阶段 (Storming):出现各种观念,形成激烈竞争、碰撞的局面。团队开始从事项目工作,制定技术决策,讨论项目管理方法;如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同的观点和意见,团队环境可能变得事与愿违。


  规范阶段 (Norming):规则、价值、行为、方法、工具均已建立。在规范阶段,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员之间开始相互信任。


  成熟阶段 (Performing):人际关系成为执行任务活动的工具,团队角色更为灵活和功能化,团队能量积聚起来进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的集体那样战斗;团队成员之间相互依赖,平稳高效地解决问题。


  解散阶段 (Adjourning):任务完成,团队解散。在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目;通常在项目可交付成果完成之后,再释放人员解散团队。


  敏捷强调最有效的沟通是面对面,这将促进信任和双向沟通。敏捷提供丰富多样的工具和检查点来促进有效沟通。这有助于避免目标和期望不匹配导致的项目错误。


  团队在沟通的过程中,冲突不可避免,甚至团队需要冲突。冲突的强度可以按照5个层级来区分。层级1最低,层级5最高,冲突层级越高,越难达成友好协议。


  第一层级:解决问题。团队意识到有问题待解决,团队关注发生了什么改变以及如何去弥补。在这一层,团队需要综合各方需求,达成一致,寻求双赢的解决方案。


  第二层级:争执。团队成员开始有异议和冲突,团队成员疏离,进入冷战模式。这一层级,团队需要寻求支持,可以授权他人来解决问题。


  第三层级:争辩。人们开始寻找同盟,多种问题遗留未解决,关注点不再是解决问题、妥协,而是一定要赢。面临这样的情况,团队需要学会用包容、谈判或事实依据的方法来缓解冲突。


  第四层级:圣战。带着正义和纠正的态度,团队成员认为冲突的另一方不会改变,必须打倒。这时候需要有意识地吸取第三方建议,将问题缓和。


  第五层级:世界大战。这一层级没有建设性成果,需要做所有必须的一切去阻止伤害。


  高绩效团队可以定义为一小群具备辅助技能的人,他们致力于共同的目标,并为了实现绩效目标自主承担共同的责任。高绩效团队对于组织发展特别重要,在高绩效团队中团队专注于他们的目标去实现优越的商业成果。


  高绩效团队的主要特点有:具备合适技能和积极性的人员、承诺和有效授权、建立信任、胜于其他团队并超过预期、保持可持续的速度去交付高质量软件、一致性和可预见的速度、具备技术水平和商业知识、具备良好的沟通技巧。虽然不是每个项目成员都能成为多面手,但是团队协同能力可以充分促进交付性能的提高。敏捷强调具备授权和积极性的自我管理团队,他们将对项目成果充分负责。


  高绩效团队的主要特征是拥有多面手专家。多面手专家不仅仅在他们的核心领域具备专业知识,同时对于商业领域和技术领域也有广泛涉猎。在项目的不同阶段也许会需要一个只精通于该领域的专家,但是敏捷建议团队成员往多面手专家发展,比如同一个人可以肩负多个角色,比如项目的设计人员、开发人员、测试人员。这个灵活性有助于均衡人员资源的转移,创造高绩效跨职能团队。


  敏捷团队推荐集中办公,集中办公能有效促进团队的渗透式沟通,渗透式沟通指的是听到的信息在团队房间区域流动,其中一些被吸收,没有障碍影响整个工作区域信息的流动。因此,在这样的环境中,渗透式沟通自然而然地发生。


  敏捷的服务式领导力定位领导者作为推动者需要帮助团队、移除团队面临的障碍、给予他们需要的工具和技能去保护他们远离不必要的干扰。敏捷服务式领导力对任何项目都有价值,不管什么方法。而且在敏捷中它是必须的。因为敏捷坚信自我管理的团队,他们不需要任务管理的帮助,但是需要帮助去凝聚、组建。敏捷管理者用他们的行为去满足团队需要,同时愿意去帮助团队实现目标。


  打造自组织团队需要满足以下三个约定:


  1、完成的定义Definition of Done (DoD)


  团队成员对完成工作意味着什么有相同的理解,这是Scrum团队的“完成”定义,用来评估产品增量在什么时候完成,并且不会妥协质量。DoD是团队对产品负责人的承诺,是团队当前能力的体现。可以用来指导开发团队了解在 Sprint 计划会议的时候他们能选择多少产品代办事项条目。每个 Sprint 的目标都是交付遵循 Scrum 团队当前的“完成的定义”的潜在可交付产品增量。


  2、准备好的定义Definition of Ready (DoR)


  当PO拿出Product Backlog请团队拉动工作时,团队是否能立刻开始。这是产品负责人对团队的承诺,是团队能够开工的保证。团队有权利要求PO提供这个检查清单中的必需内容,不然的话就先不开始这个工作。DoR一般包括:每个用户故事应当具备足够理解的信息、已估算、已排序、已记录下验收条件测试用例、界面原型草图、乃至浏览器兼容性列表等。


  3、团队工作约定Team Working Agreement


  也叫做团队纪律。是自组织团队中每个人如何协作配合的方案,是团队自己提出并认可的,在每个迭代回顾会议上团队对它可以更新。一般包括:开站会时间、用什么工具IDE、持续集成轮流负责、讨论时不准玩手机、一次只有一个话题、先不评判别人的想法等。

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