专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

敏捷系列六——看板

2020年09月24日

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  看板是敏捷中的一项重要工具,在项目实施期间作为信息发射源。一张任务板按照项目的不同阶段被划分,比如常见的看板状态有待完成、进行中、已完成三列,代表了不同任务的状态,将索引卡片或者便利贴贴在看板的不同状态栏,以表示当前索引卡片任务代表的状态,索引卡片可以包括用户故事、缺陷或任务等。根据项目的进行,可以移动索引卡片到对应的状态栏。看板有助于项目利益相关方了解冲刺或迭代的当下状态。索引卡片的状态由它在看板上的位置来表示,并随着项目进展从开始到结束变化,看板帮助团队意识到团队是如何工作、以及下一步要做什么,让团队形成自我指挥的节奏。


  在项目进行过程中,需要对看板进行限流,采用WIP(Work In Process)限制,WIP是指在制品的数量,通过控制在制品的数量,让团队集中精力完成正在进行的工作,尽快让工作流动并完成,而不是同时展开很多工作。就像高速公路上的车辆一样,如果所有车道都已经饱和了,那么车的流动性很慢,甚至还会造成堵塞,如果能够找到合适的WIP数量,通过WIP限制每个车道的车辆数,这样每个车道不仅不会拥堵,还能确保整体的通过率,而且整个高速公路会一直畅通运行。当然,WIP需要基于团队的能力和经验不断调整,前期可以先定一个基数,在项目进展过程中,根据团队能力不断调整,通过实验的过程确定最适合团队的WIP数量。限制WIP允许下游过程去决定它们何时可以消耗更多工作,当在制品完成,上游过程工作停止。当然,在WIP流动的过程中,需要满足一个前提,就是产品负责人和团队要对需求和验收标准达成共识,这样,当团队完成在制品时,更便于产品负责人验收产品,从而促进WIP的流动。


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  看板的原则是“一件出去,一件进来”,由 WIP 驱动,看板图的样子几乎是一成不变的。看板图对应的是流程,不必非得是一个团队。如上图,单个工作流状态中限制WIP,限制Ongoing列中WIP是2,则最多只能有2个任务在Ongoing列中,如果项目工作卡在Ongoing列上,则其他团队成员应该一起帮忙解决Ongoing列中的任务。生产周期是看板上一个任务从开始到结束需要的时间,生产周期可以预测团队交付能力,从而做出相对合理的发布计划。看板通过可视化流动,经过不断调整,从而改进价值流。


  累积流量图是追踪和预测敏捷项目的重要工具,它从不同方面描述工作:总范围、进行中和已完成的。相同的报告可以提供对于燃尽图、周期时间、在制品和瓶颈的洞察,通过这个信息,Scrum Master可以重点关注提高团队吞吐量。


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  图中Backlog显示了总的计划,从第一天到第14天持续增加,总任务数是25。Production为已完成的数量,从第3天开始有完成的任务进入,到第14天总完成了16个任务。WIP是9,表示当前正在进行的任务有9项,需要6天能完成。根据WIP和周期,有一个重要的法则是利特尔法则:


  生产率(吞吐量)= WIP / 生产周期。


  根据利特尔法则,可以得出高生产率会缩短生产周期,高WIP限额会延长生产周期,从累积流量图中可以看出,生产率就是Production的斜率,即每天能够部署多少张任务。


  提高做事效率等于缩短生产周期,一般而言,想提高做事效率,最有效的方式是让流动平滑起来,按能力限制工作数量,而不是加人或者让人工作得更辛苦。很多组织都落入陷阱,试图用增加人手或工作时间的方式来达成这个目的,实则不然。累积流量图显示出了背后的道理,会让团队和管理层更容易提高协作效率。


  Scrum中也有任务板,称作Scrum板,看板中的任务板称作看板板,Scrum板和看板板的WIP都是通过反馈环不断尝试确定下来的。WIP的大小需要结合团队情况,通过反馈环不断调整。一般而言,反馈环越短越好,这样可以快速调整过程。


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  Scrum与看板既有相似性,也有区别。


  相似性体现在以下几点:都是既精益又敏捷、都是拉动式计划、都限制了WIP、都以透明的方式驱动过程改进、都关注于尽早交付、频繁交付可发布的软件、根基都是自组织型团队、都需要把工作拆分、发布计划都是根据经验数据(生产率/生产周期)不断优化。


  区别总结如下:


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