专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

产品系列三——新产品开发组合管理

2020年10月19日

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  组合管理是基于战略一致性,建立和保持新产品开发项目与现有产品开发项目之间适当的平衡。


  产品组合是一个组织正在投资的并将其作出战略权衡取舍的一系列项目或产品。企业可以通过两种途径实现新产品成功,分别是正确的完成项目和完成正确的项目,组合管理讲述的是完成正确的项目。组合管理通常被认为由组合选择和组合审查这两个独立的活动构成,它们是不能被单独划分开的。


  组合管理有五大目标:价值最大化,通过分配资源来最大化项目组合的价值,项目组合的价值就是各个项目的商业价值之和。项目平衡,基于预先设定的决策准则,维持正确项目间的正确平衡,确保长期与短期平衡、高风险与低风险平衡、具体产品或市场类别平衡。战略协同,确保整体组合与经营战略及创新战略始终保持一致,以及组合投资与战略优先级保持一致。管道平衡,确保资源和焦点不会过于分散,并确定正确的项目数量,以达到管道资源需求和可用资源之间的最佳平衡,多数公司在产品组合中往往囊括了太多项目。财务稳健,确保产品组合中所选项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标。


  组合中的项目类型包括突破性项目、平台型项目、衍生项目、支持型项目。突破性项目通过新技术向市场引入崭新产品项目,与组织现有项目完全不同,往往风险水平较高。平台型项目是通过开发出一系列子系统及其接口,由此建立一个通用框架,继而高效地开发、制造出其他衍生产品,风险通常比产品改进或渐进式改进的风险更大,但比突破性项目的开发风险要小。衍生项目是由现有产品或平台衍生出的项目,它们可以弥补现有产品线的空白,建立具有成本优势的制造能力,或者基于组织的核心技术提升性能和引入新特性,风险水平往往比较低。支持型项目是对现有产品渐进式改进,或提升现有产品的制造效率,风险水平比较低。


  平衡组合基于经营战略和创新战略来确定,根据产品组合的新产品机会权重来确定,这些战略是管理人员调整产品组合的依据。首先,决定组合的关键维度和指标;其次,通过应用组合的关键维度和指标,使得组合中的产品开发机会达到最佳的平衡;再次,对组合进行持续管理,以确保在整个开发管道和产品生命周期中,组合始终处于平衡状态,产品机会选择恰当。平衡组合通常用气泡图来描绘,气泡图通过X和Y轴代表两个维度的标准,气泡大小代表第三个维度的标准,比如对于市场风险、技术风险和所需资源进行平衡组合可以如下图。


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  产品组合需要与战略匹配,缺少组合管理的方法,项目选择的战略标准就会迷失,所选项目就没有了战略方向,因此在项目组合管理中,需要实现战略协同的战略匹配、战略贡献和战略优先级的目标。项目组合中进行项目选择和持续审查有三种方法,分别是自上而下、自下而上、二者结合。


  自上而下也被称作“战略桶”,首先,需要明确组织战略和经营战略,以及与创新相关的战略目标和优先级;其次,确定可用于整个项目组合的资源水平;再次,根据在组织中所占的战略重要性,排列出业务单元或产品类别的优先顺序;然后,确定战略桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例;最后,根据有限顺序将项目对应分配到战略桶中。


  自下而上开始于单个项目,首先,确定潜在的项目;其次,定义评估项目的战略标准;再次,依照选择标准对每个潜在项目进行评估;最后,项目的选择决策主要取决于该项目是否满足选择标准,而不考虑业务单元或产品类别的优先级,并且不刻意追求在项目组合中达成某种意义的平衡。


  二者结合是将自上而下和自下而上结合起来,综合了两者的优势,首先,列出业务单元或各类产品费用的战略优先级;其次,依照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序;最后,综合考虑单个项目的优先级与预算,以及业务单元或各类产品的优先级,并由此将项目分配至对应的战略桶中。


  新产品机会来自分析当前产品组合,确定产品改进或产品延伸的领域。新产品机会选择通过非财务类评估、财务类评估展开。非财务类评估是依据主观判断,包括通过/失败方法、评分方法,评估标准有战略一致性、技术可行性、风险水平、法律法规影响、上市时间等。财务类评估有一些具体的财务指标,比如净现值NPV、内部收益率IRR、投资回报率ROI、投资回收期等。


  资源配置要求在正确的时段,为项目配备具有正确技能的正确个体。资源配置可以让项目流程更好、输出更多、员工满意度高、能实现有效的组合管理。资源配置有两个基本原则需要遵循:项目资源需求、新产品目标。基于项目资源的需求和新业务目标,将资源配置作为一个业务流程,参考资源配置的支持工具,为资源进行配置。资源配置过程中的四个重要角色分别是:项目经理,承担完成项目要求的责任,向资源主管汇报;资源主管,将项目需求转化为前端要求,并将它们分配到项目中;资源规划负责人,每月与项目经理和资源主管会面一次,讨论资源配置的优化和组合假设情景分析;项目规划负责人,每月与资源规划负责人会面一次,讨论如何调整资源以实现资源的优化利用,每季度参加一次“组合假设情景分析”。

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