专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

产品系列四——新产品流程

2020年10月19日

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  新产品流程是提供一种为整个组织共同理解和接受的方法,该方法能让产品成功地从创意走向市场。


  产品开发流程的成功建立在一系列正确的决策之上,这些决策来自知识、信息和数据,比如组织记录、组织员工、外部顾问、发表的文献、专利、竞争对手、客户等等。标准的决策框架是:识别问题机会、收集信息、分析情况、识别解决方案选项、评估选项、选择最佳行动、基于决策而行动。


  产品开发流程由六个基本阶段构成,分别是探索、筛选、商业评估、开发、测试、商业化。常用的产品开发流程包括门径管理流程Stage-Gate、集成产品开发IPD、精益开发Lean、敏捷Agile。


  门径管理是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系,是跨职能的宏观规划流程,极其关注关口,关口构成了一个投资决策模型的基础。门径管理流程将阶段分为发现、筛选、商业论证、开发、测试与验证、上市。通过将整个产品开发流程中的一个确定区域定义为阶段,在阶段内完成确定的事情,比如必须完成的活动、综合分析所有职能活动的结果、综合分析结果的显现等。在阶段之间设立关卡称为关口,这个关口是产品开发流程中的一个确定节点,在这节点上需要作出有关项目未来的关键决策,比如可交付成果、标准、输出等,只有关口通过后才能进入下一阶段。


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  集成产品开发是系统地、综合地应用不同职能体系的成果或理念,有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式,提供一种将产品开发中的功能、角色和行为集成的框架,通过学习和持续改进来融入集成产品开发模型。集成产品开发和其他流程模式是互补的而不是互斥的,集成了门径管理模型的宏观规划和决策基础,敏捷模型的微观规划和灵活性,精益对减少时间与精力浪费的重视,学习型组织对产品开发的综合集成。


  精益开发是有关生产率的,包括每小时或每单元生产的利润,对设计者或开发者的有效利用,更短的上市时间,单位时间内完成更多的项目,在更多的时间内积累更多满意的客户,更少的浪费等。精益开发的流程聚焦点在于信息的顺畅流动,而非严厉管控,通过实践驱动方法,简化合作,优化设计,重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控,适用于各种规模的项目,用于记录学习进展、判定优先级和解决问题的工具。精益开发要求参与人员必须是相当精益且经验丰富的,需要改变组织的结构和文化,需要强有力的供应商管理,组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化。精益开发是通过一系列的核心原则或指导方针为新产品开发流程提供基础,不是一个确定的流程。


  敏捷是基于寻找更好地开发软件的方法而逐渐总结出来的,包括敏捷宣言,核心的价值观、原则和一些最佳实践,类似于洋葱圈,内圈是核心价值观,中圈是原则,外圈是一些最佳实践。敏捷宣言包括个体和交互大于过程和工具,可运行的软件大于完备的文档,客户合作大于合同谈判,响应变化大于遵循计划,这是敏捷最核心的东西。实施敏捷首先要遵循敏捷的核心价值观和原则,然后再通过引入最佳实践来落地。如果只是实施敏捷的一些实践,不遵守敏捷的核心价值观和原则,则不能称为在做敏捷。通过前期的做敏捷,逐渐转换到真正的敏捷,这是敏捷的落地方法。敏捷是小步快跑的模式,尽快响应市场,快速试错,通过循序渐进的方式构建产品。


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  产品开发流程的治理重点是思考战略问题,而不是业务的日常运营,用来指导项目程序和项目组合管理中的活动框架、功能和流程,在组织的项目管理中,治理为组织的项目管理战略执行提供了指导、决策和监督。组织在选择具体的产品开发流程时,需要从治理的角度分析,选择合适的产品开发流程。


  产品创新章程是在前期定义出来的,通常是一个相对简短的总结性文件及一些相关附件。产品创新章程包括产品的背景、重点舞台、目标和目的、特别准则。背景包括确认项目、项目的范围、项目团队在实现项目目标中的作用、项目的限制、任何现有和未来的关键技术、解释新产品所处的情境等。重点舞台包括产品的目标市场、关键技术和营销方法、支持项目成功的关键技术和市场规模、竞争对手和劣势等。目标和目的包括新市场中的份额和当前市场份额的增加、经营目标、项目相关的目标、绩效指标等。特别准则包括项目团队内的工作关系、项目汇报、预算支出责任、外部机构的参与、与上市时间或产品质量有关的特别规定等。

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