专栏作者COLUMNIST

王欢的专栏

王欢,PMP、PMI-ACP、PMI-PBA、NPDP、信息系统项目管理师、PRINCE2、MSP。计算机专业硕士,软件行业7年经验,曾就职IBM,目前在国企就职,对外企和国企不同的项目管理方式有深入思考,关注微权利下的团队管理实践。翻译《PRINCE2 2017版袖珍指南》、校对《MSP管理成功的项目群》。

产品系列五——新产品开发的文化、组织与团队

2020年10月21日

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  文化是组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望。氛围是员工可直接或间接地感知到工作环境特点的集合,对员工的行为有重大影响,包括领导力水平、沟通、责任、信任、公平的认可与回报、机会和员工参与等。文化、组织与团队是为创新环境和文化提供基础,创新环境和文化能推动对新产品成功非常关键的跨职能合作。


  产品开发中涉及到的管理角色包括战略角色、流程角色、组织与团队角色,不同角色承担的责任不同。战略角色包括公司整体愿景和使命角色、业务战略角色、职能战略角色、产品战略角色、创新战略角色。流程角色包括流程拥护人、流程主管、流程经理、项目经理。组织与团队通过建立氛围与文化,推动积极地氛围,为团队开发提供环境。


  产品管理通过不断监控和修正营销组合要素,确保产品或服务满足客户的需求。产品管理者的两个关键职责是落实产品开发战略和跨职能合作,层级包括首席产品官、高级副总裁产品管理、产品群经理、产品经理,各个层级逐级递减,下级向上级汇报,下级要确保产品和公司的创新战略与产品战略协调一致,并且有助于实现这些战略。


  组织促进高级管理层发展和建立组织文化,并为团队提供方法、说明和指导。团队受内部因素和外部因素的影响。内部因素包括组织的文化和环境、组织结构、流程、人和领导参与度;外部因素包括组织的声誉、合作关系、竞争压力和保密要求。


  团队的形成遵循塔克曼模型,经历形成、震荡、规范、执行、解散阶段。形成阶段也叫创建阶段,团队成员表现得积极、得体,团队成员的角色和职责还不清晰,领导者的影响十分重要,采用命令式的方式。震荡阶段人们开始打破已经建立起来的边界,会因为工作模式冲突而变得沮丧,领导者必须及时解决问题,采用说服式的方式。规范阶段大家开始解决彼此之间的分歧,团队成员之间了解深入,彼此交往,提供建议,采用参与式方式解决问题。执行阶段团队通过无摩擦的协作和努力来实现团队目标,团队结构和流程运行良好,领导者给予团队更多的授权,采用授权式管理。解散阶段是团队最终都会走到的阶段,亲密团队成员可能会觉得很难过,领导采用命令式的方式宣布团队解散。


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  产品开发团队结构模式包括职能型、轻量型、重量型、自治型。


  职能型团队是项目被分为多个职能模块,每个模块由相应的职能经理负责,并由职能经理或高层管理人员进行协调,这种模式适合一次只做一个项目的公司,或者没有一个项目规模大到任命一个专属的团队领导。


  轻量型团队是在名义上有一个团队领导者被委派到项目上,必要时参与项目,比职能项目的推进速度更快,但是也有局限性,比如项目负责人没有实权,没有权利改变或重新分配资源,成员很少感到自身参与到了项目之中,在职能和项目之间来回揪扯,因职能经理负责绩效导致优先完成职能任务等。


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  重量级团队是团队认为项目优先于职能工作,项目负责人有权利、有威信指导团队成员专注于项目,项目经理对绩效考核有一定影响,职能经理决定薪酬、晋升和职业发展。


  自治型团队是团队领导者像初创企业中的首席执行官,项目周期内对团队成员完全负责,赋予团队领导者全力聚焦于该团队的优势,适用于重要的、周期长的项目,管理者职责方面或多或少会出现一些问题,特别是在绩效评价、培训和晋升方面。


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  高绩效团队对产品开发成功至关重要。高绩效团队需要选择出合适的成员进行正确组合,并且团队需要不断进行成员发展和流程开发,确保与战略协调一致。团队成员通过参与产品开发,获得归属感,实现自我价值,同时也需要被赋予做出个人决定的权利。


  跨职能团队被人们普遍认为是表现最好的产品开发团队。理想的跨职能团队由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成,跨职能代表自始至终参与项目,队员们在一起办公,易于沟通,有清晰的团队绩效目标、个人绩效目标和报告顺序。

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