专栏作者COLUMNIST

高国伟的专栏

  高国伟,阿里巴巴项目管理高级专家。2009年加入阿里巴巴,负责支付宝和阿里巴巴集团大规模网站集群的运维管理工作。2012年开始从事IDC、网络、服务器、操作系统等互联网基础设施领域相关的项目管理工作。曾经以项目经理身份负责几十个阿里云客户的基础设施交付项目、张北数据中心基地建设项目、阿里超大规模网络集群研发项目。


  目前就职菜鸟网络科技有限公司,负责菜鸟的软件研发工程效能及菜鸟重大项目的PMO工作,推动并联合组建了阿里项目管理共创小组(ALI-PMMCT),促进阿里集团在项目管理方面的持续优化。

项目管理非常道

2020年11月05日

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  在菜鸟PMO时,有些PM的项目遇到痛点,导致进度阻塞

  于是一起分析,制定应对要点


  但如果接下来PM只按应对要点执行固定方案,还是会很被动的

  因为讨论的痛点,只能是有限枚举

  而项目环境复杂多变,需要的是综合应对


  于是就会想起阿里老板们经常讲的一句话:

  “做事要有思辨的执行力”

  感叹阿里的管理,的确沉淀着很多宝贵经验


  也会联想到《道德经》的第一句:

  “道可道,非常道”,翻译到这个场景,就是:

  项目管理的规律(道),是可以去执行和运作并且产生价值的(可道)

  但如果僵化的执行,那就刻舟求剑了

  就失去了(非)项目管理的本质规律(常道)了

  

 

  最近工作调整,转岗到阿里云

  岗位要求还是从项目出发服务于业务

  于是,借周末好时光,从组织和项目经理两个角度

  总结和分享近期对项目管理领域的认知


  希望接下来在管理项目的时候(可道)

  能够更思辨更接近项目管理的精华(常道)

  最终支撑业务实现,为组织带来价值


一、如何评价一个组织的项目成熟度


  1.组织有战略规划


  即所谓做正确的事,组织有定期的战略规划和配套的运营体系,以向团队内外明确组织前进方向,并且上通下达人力等资源将要聚焦的重要事项


  2.组织有战略执行


  即所谓正确的做事,组织通过分等级的项目化运作,甚至是利用风险,高效抵达战略规划的终点,拿到目标和收益


  3.组织有持续闭环


  要有组织的战役大盘,明确组织前进方向的健康度。并建立高层与执行层的反馈渠道,定期汇报


  通过汇报持续对焦,让组织有限的资源投入战略方向内的高优先级项目,同时形成对关键风险的一致理解和应对


  4.组织有统一打法


  要沉淀出紧贴组织业务特性,符合组织文化,适用于组织大部分项目的运作标准规范


  规范的核心,是抽象出典型的项目生命周期模型,建议模型最多有6个阶段,每个阶段末设关口评审


  生命周模型其实就是项目范围管理的最核心层:WBS第1级

  也可以适当细分拆解2-3级。在组织内,具体的项目可以高效套用这个模型,从而提升组织效能


二、如何评价一个项目经理的成熟度


  1.项目经理的能力组成


  项目经理的能力从表及里,可以分3个层次:


  1).理论知识通过主动学习便可获得,可用PMI的体系为主干框架,这时候的PM纸上谈兵没问题了


  2).实操经验需要深入了解业务才能获得。同时组织不会专门培训一个从0到1转型到项目经理的人。如果想获取这个层次的能力,需要在工作中主动找机会积累


  3).性格品质如共赢,大局观,目标导向、换位思考。这些品质更多是先天性格决定,并左右了你的思考惯性。也可以后天习得,但可能比较痛苦


  做好前面这2点,可以成为优秀的PM。如果3点都做到,可以成为卓越的PM


  2.项目经理的人格优势和缺陷


  基于上述3种能力组成的PM,有非常强的执行力,能来事,能办事


  从项目经理的岗来说,已经非常完美了


  但是从一个人的职业生涯来说,项目经理普遍有天生缺陷:缺少决策能力


  当然这也是有矛盾的点


  PM的天职就是在组织中高效执行和落地重大战略目标,搞成大事情。是为管理者服务的


  但如果PM用“自以为”的决策力在项目中给自己加戏,导致目标走歪了,管理者是不放心的


  也是注定了,会“自以为”的决策的人在项目经理岗位领域是走不远的


  辩证看,如果PM在熟悉业务背景下,在战略一致性原则指导下其决策能力对组织是有贡献的


  这也是成长到后期的PM,其能力模型会在决策力方面发生突破


  这个时候,他可能不一定再继续做PM了 ;)


  3.项目经理的信息处理


  管理项目,信息的同步非常重要,是项目成败的关键。


  一般来说,项目信息处理分3步骤:1.识别信息受众群体2.确定信息同步形式3.确定信息更新频率


  在项目启动阶段,项目经理要识别、报告、管理项目成功的关键度量指标。以便在项目后期,能争取让所有的关键人员都视项目结果为成功


  稍微提醒一下,项目最核心的指标永远包括:项目的范围、进度、成本、收益


  项目推动过程中,信息同步的建议:1.运营型的信息,适合每天更新,适合同步给一线项目组2.战术型的信息,适合每周更新,适合同步给项目组,以及项目组的TL们3.战略型的信息,适合以月/季的时间颗粒度进行更新,通常用于公司管理层的汇报


  在菜鸟工作期间,发现一个规律


  PM可以借力高层级的项目信息同步会(汇报会),来借力高效管理项目


  因为每次在项目汇报之前,大家都会非常卖力的干活,以防止自己的工作在汇报过程中被高层定义为不理想


  需要注意,面向管理层的汇报材料,关键信息得在一个屏幕内展示,不要随便翻屏


  当管理者对汇报材料产生信任的时候,才会愿意做出决策


  4.项目经理的反馈闭环习惯


  任何一个合格的管理流程、信息化系统、团队运作、公司管理,必须有监控反馈机制


  以便随时保持内外界的互动,同时能够第一时间处理异常情况


  对于项目经理管项目,也是一样的


  PM在任何安排到项目里面的工作任务,都必须有设置反馈闭环的思维习惯和管理行为


  这也是之前多次要求PM在项目邮件中写上一句“有任何需要沟通的,联系XX PM”,从而建立反馈渠道的原因 ;)


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