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项目管理:从技术到文化

2016年06月01日作者:汪小金来源:

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  项目管理虽然是作为一套计划和控制技术而诞生的,但也包含着对这套技术起支持作用的大量理念。进一步将这些技术和理念联合起来,就形成了系统的项目管理方法。一旦使用项目管理方法变成了一群人的长期共识和习惯,就形成了项目管理文化。


多层次的项目管理学科


  项目管理技术、理念、方法和文化四个层次联合构成了完整的项目管理学科。


  项目管理技术


  作为技术的项目管理,是人们直接用于管理项目的各种工具,如同农民手中的锄头。只有使用这些技术,才能把项目管理真正落到实处。单一的项目管理技术较易被描述、传递、学习、掌握和应用,例如用于编制项目进度计划的关键路径法。


  大多数项目管理标准都重点描述常用的项目管理技术以及为应用这些技术所需使用的项目管理过程。例如,(美国)项目管理协会(PMI)的《项目管理知识体系指南(PMBOK?指南)》(第5版)就描述了119个项目管理技术以及47个项目管理过程。每个项目管理过程都旨在用适当的技术去获得所需的过程结果。


  项目管理理念


  作为理念的项目管理,是用以支持项目管理技术的价值取向,解释了需要各种项目管理技术的理由,指导人们用合适的心智模式去使用项目管理技术。任何技术都是一定理念的体现。例如,时钟体现了“追求准时”的理念,竞争性招标体现了“公平公正”的理念。当然,技术与理念之间并非简单的一对一关系。也许多种理念联合催生了某个技术,也许多种技术都来自同一种理念。


  通常,某个人有了某种理念(坚信事物应该如此),就会设法创造出某种技术来落实并向别人传达该理念。这种技术产生后,又会巩固和加强已有的理念,甚至会引发出新的理念。新的理念又会强化对技术的使用,并催生新的技术。如此不断循环,个人就能够持续进步。理念和技术之间的这种循环关系(见图1),在群体层面会比个人层面更加明显、更加有力。


  项目管理方法


  作为方法的项目管理,是项目管理技术和理念的综合。只有在合适的项目管理理念的指导下应用合适的项目管理技术,才算是合理地应用了项目管理方法。任何技术的有效使用,都需要相应理念的配合。如果没有理念的配合,再好的技术也无法发挥其应有的作用。例如,没有“追求准时”的理念,时钟并不能自动让会议按时开始;“搞关系”的理念会使竞争性招标无法取得理想的效果。

  在技术的发源地,人们无须考虑该用什么理念来支持技术的使用,因为技术与理念存在天然的匹配关系。但是,要把技术应用于非发源地,就必须考虑当地人是否具有确保技术有效使用的理念。如果没有,就必须在引进技术的同时适当调整相关理念。


  项目管理文化


  作为文化的项目管理,是指一群人对项目管理方法、技术或理念所达成的长期共识,以及对它们的应用习惯。即便某群人无须应用全面的项目管理方法,也应该习惯性地去应用一些具体的项目管理技术或理念;即便某群人无缘使用诸如蒙特卡洛模拟之类的复杂项目管理技术,也应该随时随地使用项目管理中的各种理念。项目管理一旦成了一种文化,人们就不会再问“为什么要用项目管理”,使用项目管理方法、技术或理念就成了大家共同的内在需求。

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项目管理文化的组成

  

项目管理文化是一群人关于项目管理的长期且共同的想法和做法。他们可以是项目管理职业的全体工作者,组织的全体员工,项目团队的全体成员。与这三个群体对应的就是项目管理的职业文化、组织文化和项目文化。它们互为支持,彼此融合,共同组成了项目管理文化。


  项目管理的职业文化是项目管理工作者共享的项目管理技术、理念和方法。因为项目管理工作者面临基本相同的工作挑战(在规定的范围、进度、成本和质量要求下完成项目任务),项目管理职业已经有60多年的历史,项目管理工作者之间有大量的交流,所以项目管理职业已经形成了自己的职业文化。


  项目管理的组织文化是组织因使用项目管理方法而形成的主文化或亚文化。如果组织已经充分认识到项目管理的价值,并确立了项目管理的做事方式,那么就有了较成熟的项目管理文化。在项目型组织中,大多数业务都是项目,项目管理文化就应该是组织的主文化。在非项目型组织中,有大量本身就是项目或可当做项目的工作,项目管理文化就应该是其主文化下的亚文化,例如,某个部门主要用项目管理方法去做事,或者,整个组织的大多数员工都在一定程度上用项目管理方法去做事。


  项目管理的项目文化是在工期较长且规模较大项目的项目团队中所形成的做事方式。项目文化中包括团队徽标、团队愿景、团队口号、团队规则、项目管理通用技术和理念、与所在行业或组织相关的项目管理专用技术和理念、本项目的一些独特做法。


项目管理的十大理念


  鉴于项目管理理念的重要性以及在文献中的讨论较少,这里就重点讨论项目管理中的主要理念(见图2)。学习和应用项目管理,不仅是学习和应用项目管理技术,更是学习和应用项目管理理念。项目管理理念有助于更好地应用项目管理技术,它可脱离项目管理技术,独立用于改进思维和行为模式。


  整合管理,综合最优。整合管理是项目管理有别于传统管理的最大特点。传统管理强调各管理层级和各职能部门分工负责,而项目管理强调把各部门和各层级的力量整合起来,去实现项目的范围、进度、成本和质量目标的综合最优。学习和应用项目管理方法,必须设法把整合管理变成自己的习惯。我们要善于在承认矛盾的基础之上,找出事物之间的联系并加以利用。


  过程制胜,结果导向。要把项目的全生命周期划分成若干阶段,并用五大过程组(启动、规划、执行、监控和收尾)进行严格的阶段管理,确保用既定的时间和成本做出所需的可交付成果。学了项目管理之后,必须掌握“以可交付成果为导向”这个理念。做任何事情,都必须清楚要取得什么可交付成果,并从该成果倒推应该做哪些具体活动,防止做无意义的活动。


  按时开始,按时结束。因为项目是临时性的工作,所以项目管理特别强调把时间看成一段一段而非永续不断的,从而追求按时开始和完成每一个项目。如果组织中的每一个员工都能按时开始和完成每一件工作,那么组织的执行力和业绩一定会有极大的提升。如果你自己能够按时开始和完成每一件工作,那么你一定能够做出更多的成果。千万不要把时间浪费在拖拉和等待上面。


  敢于独特,做出特色。项目是独特的工作。把一件工作视为项目,就必须关注它有别于其他工作的地方,做出特色。只有做出特色,才能打造出自己的核心竞争力。学了项目管理之后,你必须看到每一天的工作都是独特的,每一天的生活都充满希望。即便成百上千次重复地做同一件事,你也必须每一次都赋予它新的含义,从而永葆做事激情。


  计划当先,严格监控。一定要事先编制计划,然后照计划执行,并监控执行情况,解决过大的执行偏差。只有三种人不必编制计划。一是没有目标的人。因为没有目标,所以怎么做都可以。二是资源无限的人。因为资源无限,所以混乱和返工就无所谓了。三是自认为是神的人。因为自认为能掌控一切,所以完全无须编制计划。如果你不属于上述任何一种人,那么就只有认认真真编制计划了。


  把握方向,渐进明细。在启动一个项目时,应先确定项目的大方向和大目标。然后,用渐进明细的方法朝大方向前进,去实现大目标。值得注意的是,一定要用逐渐细化的方法编制项目计划,即:首先对近期工作编制详细计划,对远期工作编制粗略计划;然后随时间的推移再去逐渐细化远期工作的计划。渐进明细的方法,有助于实现看似不易实现的大目标。管理风险,变中取胜。项目面临巨大的风险,包括威胁和机会。为了降低威胁和把握机会,必须对风险进行认真管理,并在必要时主动变更。学了项目管理之后,必须树立很强的风险意识,采取适当的风险应对措施,把绝对的不可控转变为相对的可控。还要善于用开放和包容的心态去对待变化,设法把每一个变化都看成机会。


  团队作业,众人支持。项目管理是横向式管理,依靠团队成员的横向合作来完成项目任务。这与主要依靠命令和服从的纵向式管理完全不同。项目管理还强调通过引导利益相关方建立对项目的合理期望,合理参与项目,来获得他们对项目的支持。

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  多人执行,一人负责。虽然项目工作需由许多人共同执行,但是只能由某个单一人选对项目工作承担终责,而不是集体做事、集体负责。对于整个项目,项目经理是唯一的终责人。对于项目内部的任何一项工作,都必须且只能指定一位团队成员充当唯一的终责人。终责人是工作失败时站出来“挨板子”的人。


  完工评价,更新资产。项目阶段或整个项目结束后,必须开展后评价,以总结经验教训,更新组织过程资产。更新组织过程资产时,还要把本阶段或本项目的有价值的工作流程、模板和数据收集起来,供以后阶段或项目参考借鉴。学了项目管理之后,每做完一件事,都必须收集相关资料,总结经验教训,并把它们归入组织过程资产。


培育和推广项目管理文化


  任何根植于文化的问题都是很顽固的,要解决这种问题,就必须建立某种新的文化。组织中的条块分割和各自为政都根植于传统的职能管理文化,只有通过建立项目管理文化才能根治。同样,任何根植于文化的优势都是可持续的,因为文化具有传承性。如果组织中已经建立了较成熟的项目管理文化,那么组织就会有可持续的强大执行力、应变力和发展力。


  培育和推广项目管理文化是项目管理工作者的职业责任。我们在应用和宣传项目管理技术的同时,必须应用和宣传项目管理理念和方法。我们应该在能够控制的范围内大力使用项目管理方法,大力培育和推广项目管理文化;在能够影响的范围内,尽力向更多的人宣传项目管理方法,引导他们去培育和推广项目管理文化。


  项目管理工作者为各种组织管理跨部门项目时,就是在项目层面和组织层面培育和推广项目管理文化的最好时机。因为这时项目团队的成员不会局限于项目管理工作者,还有来自其他职业的人,如工程师、会计师。项目管理工作者应该利用各种机会,向团队其他成员宣传项目管理方法,极力在项目团队中培育和推广项目管理文化。对于工期较长的大型项目,这尤为重要。


  在组织层面培育和推广项目管理文化,比在职业和项目层面更加困难。目前,仍有不少组织高管人员没有充分认识到项目管理的价值。因为工商管理教育比项目管理教育的历史更长、普及程度更高,所以受过工商管理教育的高管人员相对更多。这就要求项目管理工作者必须跳出项目管理的小圈子,主动引导组织高管人员去发现并认可项目管理的价值,从而实现在组织中采用项目管理方法,培育和推广项目管理文化的目的。


  在孩提时代形成的理念通常会牢固地陪伴人的一生,因而无论从推广哪个层面的项目管理文化来说,向孩子们普及项目管理的常识都是极其重要的。应该在幼儿园和小学阶段就逐渐教会孩子们运用项目管理方法去做事,如举办生日聚会、完成手工作业等。一旦项目管理方法伴随了每一个人的成长,项目管理文化就会像空气一样遍及社会的每一个角落。


  把项目管理从技术层面提升到文化层面,不仅是项目管理的未来道路,更是每一个项目管理工作者应该肩负起的职业重任。只有在多个层面上努力培育和推广项目管理文化,才能促进项目管理学科的更好发展,并为社会创造出更多价值。

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