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项目经理的生态环境和工作方式

2015年09月04日作者:王宇来源:

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  在项目管理活动中,经常会碰到一个简单的问题:如何做好一个项目经理?在整个项目管理活动中,从各个阶段来看,可能会有多个项目经理,也可能仅有一个项目经理在操作整个项目。在项目的机会研究阶段,在可行性分析阶段,在项目策划、设计阶段,在项目执行阶段,在项目收尾移交阶段,各阶段项目经理的角色是不相同的。这就需要项目经理先认识自己的角色定位和生态环境,然后再进行项目管理操作。


  通常项目经理的生态环境可以分为两种:一种是为客户提供专业服务,往往是作为项目管理服务方为客户提供各阶段或某一阶段的服务,或者是代表甲方管理项目;另一种是为自己公司服务,服务的对象是自己公司承担或指派的任务。不管在哪个阶段,这两种项目经理的生态环境模式都会存在。


  在这两种不同生态环境的管理模式下,项目的授权方、监督方、接受方都是不同的。这也就要求项目经理应以不同的角色来做好项目管理工作。


  一种是“S”模式:类似于“服务生/餐厅服务员”的工作环境和操作方式。


  另一种是“T”模式:类似于 “旅行社导游”的工作环境和操作方式。


  以下将介绍两种模式在不同的项目管理活动中的应用和发挥,特别要注意的是,面对客户和上级是两种截然不同的项目经理生态环境,同时也是两种不同的授权方式,两种不同的资源供应或资源动用形式。


  “S”模式


  当项目经理在为客户服务时,适用“S”模式。项目经理如同一位餐厅服务生,一切由项目经理面对客户。项目经理向客户解释说明项目的各项工作安排、费用、时间等事项,然后动用一切必要的资源去完成客户所需的各项工作。如同服务生安排厨房做出每一道菜,按顺序上菜,按客户要求对菜的口味进行调整,随时为客人倒茶、添酒等。尽管服务生不是餐厅经理,但服务生在为客人服务时有指挥权、支配权、变更权等,而客人并不知晓后厨的运作,也不必知道。这个比喻说明了“S”模式下项目经理操作/管理项目的状态和方法。


  “S”模式同样适用于项目管理顾问/咨询服务形式。项目经理代表本公司为对方公司提供专业服务,如调查、设计、审计、建设、制造、研发等。项目发起人是客户,成果接收者也是客户或客户团体。双方的服务有合同约定,有时间、费用、质量要求,对项目内容变更或错误有严格的规定和约束,对项目的错误和损失,由项目经理一方给予赔偿或采用保险方式给客户提供理赔。在项目执行和管理过程中,项目经理或团队直接面对客户就项目各项任务的执行情况进行沟通、交流、确认、验收等工作。如同就餐客人与服务生之间的关系,客人当中主客协调好其他客人的意见和要求,而服务生协调好整个餐厅的后台服务资源。


  在“S”模式的生态环境下,项目经理要有独立担当的职责义务,要有全面掌控资源、利用资源的能力和技巧。尽管不是所有事情都由项目经理去完成,但项目经理对每一个独立的任务或多个任务要有完整的了解和理解,对各任务之间的逻辑关系要有清晰的全局观。如同整份菜单一样,有饮料酒水,有前菜或冷菜,有热炒,有汤,有甜品、主食等。项目经理应将各个任务的前后关系、从属关系、依附关系、主次关系、对立关系等各种任务情景罗列清楚,制定出项目总计划,并按计划去执行项目,完成合同内以及增加的合同目标,最终达成各方满意的结果。

 

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  “T”模式


  “T”模式的项目经理生态环境一般是公司内部的项目。项目发起人是公司内部的某个部门,如研发部门、市场调研部门、营销推广部门、新产品开发部门等。项目经理在总部或总经理授权后承担项目管理工作。项目经理可以动用的资源一般都需要与各部门协商,如人事、资金、技术等。项目经理的权力不大,但责任重大。尽管授权明确充分,但项目经理实际管辖权和调控权有限,如支配技术人员、管理人员,使用项目资金,确定采购零件等事宜,除了必须严格按公司规定的程序进行外,还必须与各个协作部门的领导协商,才有可能获得同意或支持。在这个过程中,项目经理当然不免会遇到一些烦琐手续或官僚阻碍,有时还会因其他部门之间的不协作出现争执等负面情况。项目经理同时还要面对不同主管,并处理不同意见或不同指令。不管情况如何,项目经理依然要将项目按目标完成,在执行过程中也就经常成为“众矢之的”。那么项目经理在这样的环境下该如何做好项目管理呢?


  这里所推荐的是“T”模式,即项目经理类似于一位旅行社的导游。导游的工作是将旅行计划完整、清楚地向每位游客介绍。尽管其中一些游客未能记住旅行计划,但导游依然在每天或每个旅行节目前提醒每位游客,既可以帮助他们记住日程安排,也可以避免出现不必要的差错。每天晚上导游会安排第二天早上的起床时间、随行物品、早餐等。第二天早上,导游按时叫醒每个房间的游客,再次重复当天安排,提醒准备游玩的节目、该准备的衣物、雨具、泳具及防晒、防冻等物品。只有这样精心准备,周到服务,导游才能安全愉快地完成旅行计划的各项节目安排,才能将各种意外事故防患于未然。在各项对外协助的安排上,如飞机、车辆、餐饮、门票等,导游都必须有意外事件的处理预案或调整措施,确保安全有序地提供专业服务。在旅行团队中不乏有一些重要的或有权有势的人物,如企业董事长、政府政要官员、总经理及他们的家眷等。尽管这些重要人物经常会指指点点,甚至吵吵闹闹,但只要导游有周密的计划、合理的安排、详细的解释、有效的应变措施等,就能安全地、尽兴地完成这些旅行任务。


  在“T”模式适用的环境下,项目经理的运营管理与导游的管理方式非常类似。项目经理以类似导游的做法先做好项目工作分解,并制定详细的计划,将计划的每项任务都落实到具体人员或部门,确保每项任务都有责任人,每项任务都赋予时间、开支、验收者及标准,然后将总计划分发到每个部门或各个任务责任人手里。接着,项目经理召开项目启动会议,解释说明各项任务的相互关系及相关人员,对每项任务的起始和移交都做出清晰的交代。在执行过程中,项目经理需要不断提醒、核对每项任务的开始时间、费用开支、结算等各类事项,并及时安排对各项任务进行中期监督和验收,提前做好那些即将完成的任务的移交手续和成果移交。尽管项目经理的权力不大,但可以做好沟通、协调、合作、记录等各项工作,及时调整或修订计划。


  在这样的工作环境和方法中,也会出现各种矛盾或争议,这就需要项目经理运用智慧去处理和解决。任何矛盾都不宜拖延或搁置,项目经理要充分运用总计划及关键路径的设置,利用任务的前后逻辑关系,利用各个任务负责人的职责,以及人力资源、资金、材料设备的共享,有效地进行各种调解和协作。利用公司和集团的管理体系和架构,项目经理往往会获取更多的支持和帮助,做到互助互惠。尽管这些对项目经理来说是一个挑战,但设想将困难和挑战变作团队中相互提携和争光的机会,如同旅行团队中相互照看弱者、帮助提拉行李、相互端茶送水那样,那么完成一个项目不仅容易得多,还可能打破各部门的壁垒。如此,项目经理不但可以提升自我的管理能力,丰富项目管理经验, 更有可能因协调各部门能力的提升,而获得晋升的机会。这样的晋升机会可能就是统管几个部门的工作,这样的职业机会可能就是公司或集团的高管。


  注:以上两种模式都曾向不同岗位的项目经理做过培训和介绍,其中各有一例介绍给美国的朋友,他们在实践过程中反复应用,其中一位大学毕业后半年即成为项目经理,另一位MBA毕业参加工作一年半后成为董事/部门总经理。


  王宇,现服务于(香港)万邦国际发展管理有限公司,兼任(新加坡)新达置业投资公司总经理,IPMA认证的国际项目管理资质认证评估师。


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