杂志MAGAZINE

OGMAC: 5大变革维度系统构建PMO

2016年04月12日作者:刘同来源:

A+A-

  21世纪以来,项目管理领域最重要的创举就是建立项目管理办公室(PMO)。PMO在引领和促进组织的项目化变革过程中发挥了重要作用。如今在中国,各大公司都在争相建立PMO。世界500强华为、联想、吉利汽车集团等公司的PMO都对公司发展产生很大的推动作用。然而,纵观全球,PMO的建设是个复杂而艰巨的变革过程。PMO因其系统性和专业性问题,成立之初便会遇到很多阻碍和困难。那么,能否有一套促进PMO成功建设的变革管理方法帮助各大企业规范、便捷地建立PMO呢?


  实际上,在PMO建设“最佳实践”基础上,化繁为简,提炼出系统性变革维度,然后再将该方法投入到企业PMO建设实践中进行验证和优化,就可以形成PMO建设的高效变革管理维度和系统步骤。这些变革维度包括组织设计 (Organizational Design)、治理结构(Governance)、流程体系(Methodology)、人才发展(Acquiring Competence)和项目文化(Culture),简称为OGMAC。这一系列维度的成功变革决定着PMO建设的成功。


  如果不是从变革管理角度来看,PMO是无法成功的。公司管理层应明确要求各部门的组织机构有效地响应,并采用不同方法“变革项目业务”。PMO变革管理的5大维度如图1所示。


  以项目管理流程体系的变革为主线,采取结构化的多维度组织机构和项目治理结构变革,以确保整体变革能够顺利和成功实施,取得长久的效益。“组织机构变革到位”是成功实施和效益最大化的关键。最终,形成“项目管理文化”,使变革结果被全体项目人员接受,进而成为他们的日常行为习惯。


组织设计


  PMO的组织设计


  PMO的组织设计与职能划分是PMO变革管理的第一个维度。公司的使命和战略选择会影响PMO的组织内部特征。PMO的组织设计必须支持企业的竞争战略。无论是组织PMO还是部门级PMO,都须如此。


  不同公司的经营战略会带来不同的组织设计结果。采用成本领先战略的管理者是从提高效率的角度设计组织,因而会较为强调权力的集中;而差异化战略则要求考虑组织的学习能力,因而采取一种灵活而有弹性的结构,强化横向之间的协调和员工的授权。

[page]

  从效率角度进行的组织设计和从学习角度进行的组织设计截然不同。PMO应与公司管理层密切配合,沟通磋商,根据公司实际战略采取相应的组织设计。


  同时,在进行组织设计时,PMO与公司管理层应讨论并平衡结构变量与情景变量。结构变量包括规范化(Formalization)、专业化(Specialization)和职权层级(Hierarchy of Authority)。规范化是指组织中拥有足够数量的工作程序、职务说明、规章条件和政策手册等书面文件,这些书面文件规定组织中的行为和活动。如果专业化程度高,每个员工的执行范围就会狭小。职权层级是指组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度。情景变量则包括组织规模、组织目标与战略、组织文化等。结构变量与情景变量相互依存。


  通常而言,规模大、常规技术和稳定环境中的组织,倾向于设置一种具有较高的规范化、专业化和集权化的PMO组织结构。


  在《项目管理评论》杂志2015年第2期上刊登的“中国PMO现状调查报告”中指出,在接受调查的中国企业PMO中,目前88%的PMO在向公司一把手或副总汇报工作。这说明越来越多的中国PMO在组织设计时,就站在了公司的高层,承担着实现公司发展战略的重任。


  PMO的职能与人员配备


  根据行业和公司项目管理成熟度的不同,PMO的职能有所差异。但无论如何,PMO的总监/经理应与公司管理层明确PMO的使命、目标、用途以及潜在的内部政治争议等,明确设置符合公司实际的职能。


  PMO通常包括如下职能:①项目组合管理职能,是PMO从公司层面全盘管理项目资源的重要职能。②卓越中心(Center Of Excellence,COE)职能,是PMO进行公司项目管理的统一流程,是促进项目管理成熟度的核心流程。华为因其卓越中心职能的打造,获得2013年PMI(中国)项目管理大奖——年度PMO奖。③交付职能。近年来,越来越多的公司正在设置该职能,以保障项目更加成功地交付。PMO的职能如图2所示。


  PMO应设有一位总监或高级经理,直接向集团公司VP或CIO、COO等高层汇报。而PMO的成员,通常应设有项目管理方法论管理人员,尤其应设置项目教练的岗位。PMO成员的人数不宜太多。


治理结构


  建立项目指导委员会治理制


  建立项目治理结构是PMO变革管理的第二个维度。这是PMO非常具有挑战性的工作,也是非常关键的一步。因为要推进以项目为核心的变革,没有来自公司管理层对项目的资源分配与风险管控方面的支持,是很难成功的。


  然而,目前许多公司的项目是直线经理或者公司管理者直接分派做的,根本就谈不上项目的发起人制(Project Sponsorship),更不要说项目治理委员会制(Project Sponsorship by Project Steering Committee)了。


  这正是PMO要推进项目治理结构变革的意义所在。要成功地管理现代项目,仅靠直线经理或者部门总监无法统御多个部门和职能的利益相关方,也无法对项目、业务和综合价值进行统筹决策。因此,必须建立以项目发起人(Sponsor,即项目的预算批准人和将来的项目产品或服务的验收人)为核心的项目指导委员会(Project Steering Committee),进行治理。

[page]

  项目治理结构的推进策略


  项目指导委员会应该包括哪些成员呢?权限要如何分配呢?笔者带领团队在多个集团公司进行PMO建设的咨询时,制作了项目指导委员会治理结构矩阵,经在跨国企业实践验证和优化,已具备较好的借鉴作用。如表1所示。


  项目规模的大、中、小可由PMO根据所在公司项目的周期、资金、战略重要性等维度来确定。通常而言,在PMO的协助下,项目发起人在项目启动阶段,就应组织成立项目指导委员会,并进行项目从立项到收尾的里程碑阶段性验收以及风险、资源的决策和批准。


流程体系

  变革项目管理方法论的方法与工具

  PMO建设和变革管理的成功,要依赖于优秀的组织级项目管理方法论。没有坚韧不拔的变革管理,再好的项目管理方法体系和流程也只是“一堆文档”!然而,如果项目管理体系不能“接地气”,变革管理也难以“顺风顺水”。


  就全球范围内而言,AT&T、通用汽车、华为等公司已经建立起了强大的项目管理体系和流程,推动他们在世界各地的市场上迅猛发展。


  近年来,中国市场上也出现了外包的组织级项目管理方法论体系建设的方案。通常可运用以下方法和工具:①输入:前期调研收集到的公司原有的项目生命周期、流程、模板、公司政策等。②工具:《项目管理知识体系指南(第5版)》(PMBOK? Guide)、《项目管理最佳实践方法》(哈罗德·科兹纳著)、《项目管理2.0》(哈罗德·科兹纳著)等。③输出:基于全球最佳实践的公司的项目管理方法论体系和流程、模板。具体步骤可参照PMI出版的《组织级项目管理实践指南》。


  建立组织级项目管理流程与模板的步骤


  首先,PMO要建立组织级的项目管理生命周期。组织级的项目生命周期要具有高度,符合组织的行业特性,涵盖组织各类项目。


  其次,PMO应主导建立项目管理流程,从而明确生命周期的各管理阶段关卡之间如何操作,明确项目治理委员会、PMO、各子公司、业务部门、项目经理、职能部门在流程中的权限。


  最后,PMO应主导制作项目管理模板。模板的制定是最具技术性的工作,也是组织管理层和项目经理、职能部门等多个利益相关方最为关注的“硬通货”。PMO应基于PMBOK?最佳实践相应内容制定模板。需特别注意,模板在一定程度上要基于本组织项目管理原有的习惯做法,否则难以后续在项目经理中推广应用。模板通常需要经过制作、试用、优化、确定4个步骤。

[page]

人才发展


  PMO变革管理的第4个维度是人才发展,即如何提升项目经理能力。在《项目管理评论》杂志2015年第2期上刊登的“中国PMO现状调查报告”中指出,PMO面临的挑战之中,项目经理的能力提升排在第一位。


  PMI在《组织级项目管理实践指南》中提出要求,项目经理必须掌握公司项目管理方法论,在项目指导委员会的治理下,成功交付项目,最终实现项目的商业价值和战略目标。如今,各大公司都非常重视项目经理的综合能力培养。针对不同级别的项目经理,PMO会匹配不同复杂程度和重要性的项目。对优秀的高级项目经理,PMO委派项目教练进行专门指导和支持,进一步保障复杂项目的成功和高级项目人员的职业生涯成长。


项目文化


  形成良好的项目管理文化是PMO变革管理成功的标志。笔者经过调研发现,高科技公司鼓励创新、任务导向和开放进取的变革型组织文化会提升员工对公司的满意度,尤其会提升项目回报、项目工作本身、项目团队以及项目涉及的环境和健康安全的满意度。


  很多公司在实践中运用如下措施,取得了良好的效果:①重要利益相关方的培训。②贯彻整个组织机构的沟通。③颁布PMO建设的奖惩制度:激励拉动——项目经理能力评级制度;推动——项目管理方法论的遵从奖惩制度。④回顾总结未取得良好交付的失败或部分失败的项目(不要批评项目经理,而应总结其经验教训)。⑤建立项目管理图书馆。⑥识别PMO 支持者并加以培育。⑦建立项目管理能力社交群体,定期召开会议进行交流。⑧鼓励并听取来自项目管理人员对流程、模板、工具和技术的反馈意见。


结语


  在任何一个组织开展运作PMO,都是为充满勇气和具有决断力的人准备的。PMO总监/经理应该理解,真正让PMO具备应有的功能,需要的是推进组织性结构变革和人才、文化变革的项目集,而不是仅仅引进一套项目管理体系方法和流程这么简单。如果能在组织中切实推行OGMAC 5个维度的变革,那么,成功的PMO便指日可待。

标签:
版权声明

本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在 本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。

北京世纪东方科技发展有限公司(项目管理评论)

电话:010-58353379

邮箱:pmr@pmreview.com.cn

项目管理评论 版权所有 有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。

京ICP证13028000号-3 京公网安备11010202007990号 技术支持:原创先锋

dddd
关闭
Top