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如何度量和彰显PMO的价值

2016年10月09日作者:许江林来源:

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  大部分的PMO在组织中发挥了重要的作用,其工作得到决策层、管理层、项目团队及客户的认可,但是也有一小部分PMO,由于不能快速进入角色,融入组织运作,为企业创造价值,面临着来自各方的怀疑,甚至面临着生存危机,还有个别的PMO因此被迫解散,人员转入到项目实施团队。


处于危机中的PMO

  这些位置尴尬的PMO面临的状况主要有以下几种:


  ①PMO没有核心职能,无法为企业创造核心价值。一般这样的PMO组建时,没有经过谨慎评估,甚至连PMO的职能是什么都没有搞清楚,只是听说同行们正在组建了这么一个部门,所以也就组建了一个。而事实上,在本单位以前确实是没有PMO这个部门,但是PMO的职能被战略部、计划部、基建部、财务部、运营部等多个部门分担,而且多部门合作得很好,企业运营顺畅。这时候组建的PMO根本就没法插手项目,甚至出现PMO需要与其他部门争抢职能的情况。如果是这种情况,要做的就是马上把这个新建的PMO关闭了。


  ②因PMO自身能力限制,导致无法发挥应有的作用。有的项目团队抱怨,PMO制定、提供的流程很烦琐,无法应用。造成这一问题的直接原因就是PMO负责流程的人员没有一线实践经验,仅靠纸上谈兵。甚至有时候,PMO成员不做调研,很不负责任地直接套用互联网上搜索到的流程和模板。同时,PMO在运行一段时间后,自身能力和职能都需要提升,还需负责监管项目绩效、辅导问题项目,甚至在项目出现危机时,亲自披挂上阵。如果PMO自身能力不过硬,那么就不能很好地履行这些职能,导致项目团队对PMO的失望。


  ③组织没有做好组建P M O的准备。组建PMO本身也是一个项目,而且是一个深度变革的项目,它需要改变组织的文化、流程、工作习惯,甚至改变一部分人的汇报体系和职权分配。如果PMO不能很好地引领变革,那么在组建和运营过程中,都会遭到各方的抵制,最终导致PMO无法正常运营,无法发挥预期的作用。


  ④领导对PMO的价值不满意。PMO的价值不是在组建PMO之后的一朝一夕就能体现出来的,流程需要逐步优化,人员技能需要逐步培养,文化需要逐步改变,组织成熟度需要逐步提高。有的领导在PMO组建的半年或者一年之后,看不到PMO的价值,就对PMO产生了失望情绪。而PMO自身能力的不足,更加剧了领导的失望。很多的PMO在组织的位置并不低,它们直接报告给组织最高层。但是,报告的结果取决于信息的质量,高层希望拿到预警性信息,以助其及时做出合理决策。而PMO提供的是马后炮的报告、指不出要害的长篇大论、道听途说的二手资料,这些只能不断挫伤领导对PMO的信心。


  ⑤PMO没有主动去宣扬自身价值。即使那些运行良好的PMO,也经常为自己的价值度量而苦恼。建立了流程,流程运行更顺畅了;培养了项目管理能力,项目运作更顺利了……这些都是PMO的价值所在,但是人们总是感觉这样的描述太过模糊、不够准确、没有量化、没有直接和企业的收益和战略挂起钩来,所以,PMO需要自己给自己制定一些绩效指标。PMO总是因为一方面希望这些指标具有说服力,一方面又担心自己达不到这些指标,左右为难。

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PMO的价值和度量

  2014—2016年对数十家PMO调查的结果表明,大部分PMO执行的职能都属于建流程、做模板和收报告这些简单的工作领域,向获得项目经理认可、为领导提供预警性信息、为组织创建清晰可见的价值这三个较难工作领域发起挑战的PMO并不多。虽然流程建立是第一步,只有建立流程才能通过项目实际操作让流程落地,通过培养和激发项目经理的潜力使流程开花结果出效益。然而单纯的单项支持职能,对上不承接战略,对下不指导实操的PMO是无法获得管理层和项目团队的认可的。洞察组织的关键所需,重新部署职能定位,彰显PMO的存在价值已经迫在眉睫。同时实现项目、项目集和项目组合管理方面的成功,意味着组织能够选择正确的项目,并且能够正确地执行项目,进而可以通过项目的成功实施来实现组织的战略目标。这正是PMO的价值所在。成功的项目管理给组织带来的收益可以总结为以下三个方面。


  人员价值增加(People Value Added,PVA)。人员价值增加体现在项目参与者在参与项目前后技能水平、工作效率、工作质量等方面,以及因此带来的该员工自身职业价值的提升。人员价值增加也体现在组织的整体技能水平和整体人员价值的提升。可采用的度量指标有平均每位项目成员每年所完成的项目金额等。比如,原来一个1000万元的项目需要5人10个月的时间来完成,现在则只需要2人6个月的时间即可完成,这就是人员价值提升的一种具体体现。


  客户价值增加(Customer Value Added,CVA)。客户价值增加可以通过客户满意度调查的方法来获得。支付了同样的价格,如果项目做得不成功,客户得到的可能是布满缺陷的系统,这套系统不仅不能给客户的业务带来增长机会,反而成了让客户头疼的“置之无用、弃之可惜”的鸡肋;相反,如果项目做得成功,那么客户获得的是一套运行良好的系统,凭借这套系统,客户的业务可以得到显著的提升。因此,客户价值的增加体现了客户支付的每单位货币所获取的实际价值,客户满意度调查可以反映客户对这种价值的感受。


  经济价值增加(Economic Value Added,EVA)。成功的项目可以给组织带来直接和间接的经济收益。对于客户项目来说,通过向客户提供有价值的项目产品,可以直接为公司赚取利润;对于内部项目来说,通过实施项目使得组织运作效率得到提升,间接地为组织贡献经济价值。但是,如果项目管理得不好,项目中出现超支和延误,项目所交付的产品没有实现预期的功能,那么组织投资该项目的预期收益就不能实现。经济价值可以用项目收益、投资回报率、净现值、投资回收期、内部收益率等财务指标来度量。


  因此,成功的项目可以通过提升客户价值,促进组织业务的良性循环发展;同时,通过提升员工价值,提高员工在工作环境中的满意度,从而更大地激发他们在工作中的积极性和创造力。这些都是组织持续发展的关键因素。除了以上三大关键指标之外,PMO还采用其他的指标来彰显其价值,这些指标有的是定量的,有的是定性的;有的是直接指标,有的是间接指标,下面挑选了一些具有代表性的指标,读者可以选择使用。


 定量指标

  ①所有项目的营收增加;②所有项目带来的新市场开发和客户数量增加;③所有项目带来的成本降低;④所有项目的净现值(NPV);⑤所有项目的投资回报率(ROI);⑥所有项目的内部收益率(IRR);⑦组织风险得以减少的程度;⑧资源使用数量,包括计划数量和实际数量;⑨项目交付周期整体缩短的百分比;⑩组织质量成本的变化等。

  定性指标

  ①对战略的支持程度;②对法律法规的符合性;③客户满意度;④市场美誉度;⑤员工满意度等。

  间接指标

  ①项目组合中红色项目占比、黄色项目占比、绿色项目占比;②项目组合中交付成功的项目占比、收益成功的项目占比、战略成功的项目占比;③PMP、PgMP等认证人员在项目团队中的占比,以及在PMO成员中的占比;④组织项目管理整体水平的提升,比如OPM3级别的提升。也有的组织中,把PMO的职能进行详细分解,在每个考核期,请利益相关方逐项打分,形成对PMO绩效的评定。

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PMO:从成本中心到利润中心,再到投资中心

  有的P M O认为自己的工作没有意思,找不到价值,因而也得不到领导的重视。有的PMO甚至担心明年自己的部门是不是还能继续存在。这样的担忧让我们想到了企业中的三层责任中心,即:成本中心、利润中心和投资中心。成本中心只对成本负责。利润中心既能控制成本,又能控制收入,比成本中心高一层。投资中心既对成本、利润负责,又对投资效果负责,比利润中心高一层次。投资中心拥有投资决策权。


  在企业中,一个部门或单位属于哪个中心通常有明确的划定,但是PMO是一个特殊的部门,根据PMO的职能和绩效,PMO可以是以上三个中心中的任何一个。


  对自己部门的生存状态表示出担忧的PMO,估计属于公司的成本中心。这类PMO通常属于支持型的PMO。他们建立项目管理流程,监控和领导流程的执行,比如召开各种评审会议,建立新的信息系统并督促人们使用该系统;有些时候他们也为项目团队组织培训。以上所有这些工作都需要可量化的货币投入,这些工作的产出肯定很有价值,但是很难用货币值来量化。这就是让人心生忧虑的主要原因。


  如何让PMO演进到利润中心?听到过一位PMO的资深专员有一次说:明年我们准备自己找项目做。这是一种途径。还有一种途径是把现有的项目纳入PMO的管辖范围,从项目的商业论证评审、实施监控一直到项目的收益后评估,直接为项目绩效负责。此时PMO就成为了利润中心。


  项目组合管理处理的是项目投资的事情:在一个财务期间,根据既定的战略目标和战略举措,项目组合总投资计划是多少,分别准备投向哪些项目。这也是组织级PMO应该承担的主要职能。组织级PMO负责项目投资组合规划、项目选择、项目监控、项目和战略一致性的跟踪。此时的PMO就是一个投资中心。


  PMO的生存只是表面问题,背后的真实问题是PMO对企业的价值到底有多大。从成本中心到利润中心,到投资中心,PMO的职能范围逐渐增加,PMO给企业的价值贡献也越来越大。PMO可评估当前所处的状态,并根据企业需求,制定合理的、渐进式的发展计划。


  延伸阅读:《高效运作项目管理办公室(第2版)》,电子工业出版社2016年6月出版。


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