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项目集管理的核心思想是收益导向:访利得金融服务集团项目管理中心项目管理总监郑双华

2018年05月29日作者:王兴钊来源:

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  郑双华是利得金融服务集团(以下简称利得集团)项目管理中心项目管理总监兼项目管理委员会秘书长。他拥有近15年的工作经历,长期从事金融和互联网方面的系统开发和项目管理工作,早期主要服务于海外客户的系统集成项目,这些客户包括日本瑞穗银行、野村证券、日立、NTT数据、欧姆龙、美国黄页等。目前,他主要负责利得集团的战略项目集管理工作,推动集团的项目管理标准流程和体系建设,定期开展项目集治理活动。


  郑双华任职的利得集团创建于2008年,是中国最早的财富管理机构之一。10年来,利得集团已经发展成为以资产管理为核心,财富管理和金融科技双轮驱动的综合性金融服务集团。利得集团为超过30万高净值客户提供综合金融服务,以超过1500亿元的累计资产管理规模稳居行业领先地位。


结缘项目集管理


  从2013年开始,随着互联网金融行业在中国的蓬勃发展,不管是移动互联网、大数据、云计算, 还是人工智能、区块链等金融科技的实际应用都需要各种不同场景下的项目(项目集)来推动。在这样的大环境下,项目的复杂度和行业的特殊性都会直接影响最终结果。


  郑双华介绍,传统金融行业通常使用瀑布式管理方式来推进项目,项目从设计、开发到上线一般需要2~3年。但在2013年之后,互联网金融除了实现金融系统的线上化之外,还需满足灵活的营销场景,根据用户反馈和用户行为分析来不断创新迭代。因此,我们需要在实现组织战略目标的前提下,始终考虑项目收益的最优化,结合瀑布式管理和适应性管理(如敏捷开发),使最终交付的项目产生更大的价值。


  郑双华从2008年开始接触项目管理,并在之后通过了PMP认证。在多年的大型复杂项目管理工作中,他遇到过各种疑难问题,一直试图寻求更好的项目管理解决方案,这时,他遇到了PgMP。在初步了解了PgMP的内容后,他意识到,不管是战略一致性,还是项目集收益管理,项目集管理体系都对他当前所在行业的项目集管理有着很好的指导意义。他希望通过PgMP的学习能让自己更深刻地了解项目集的有效管理方法,更好地帮助组织实现战略目标的落地。


  在谈到自己PgMP的学习体会时,郑双华回忆, 自己参加了项目管理者联盟的PgMP培训班,整个授课过程都非常轻松有趣,授课讲师除了讲授书本知识之外,更多的是与学员进行互动,通过还原日常生活和工作中的场景帮助学员加深认识。特别是战略一致性和项目集治理的概念,是以前他在学习单项目管理知识体系时未遇到的。通过老师的集中培训和自己对项目集管理标准的精读,他对战略有了更深层次的理解。


项目集管理的价值


  对于项目集与项目的区别,郑双华总结,项目集是对多个彼此有互相关联的项目、子项目集, 经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制。单个项目的项目管理以范围、时间、成本和质量约束下完成项目可交付成果为目标,而项目集管理则是在组织战略指导下以收益交付和维持为目标。同样是管理,项目集管理与项目管理的最终目的有着很大的不同。互相关联与多个项目是项目集的属性特征,而协调管理与获取最大收益是项目集的管理特征。


  郑双华特别向记者强调,项目集管理的核心思想是收益导向,始终与组织战略保持一致,主动寻求变化与机会,追求收益最大化(整合收益)。这与项目管理完全不同。项目管理以在限定范围、时间、成本和质量指标内的成功交付成果为导向,满足交付要求是项目追求的成功标准。由于项目集的开创性与复杂性,项目集的不确定性更高,更加模糊与动态,单项目“明确的目标”与“控制变化” 的特征差异巨大。


  郑双华认为,实施项目集管理是组织“做正确的事”的体现,而单项目的项目管理则是组织“正确地做事”的表现。战略的调整将直接影响项目集的方向,甚至会导致项目集的提前结束或延长,项目集管理是组织战略规划的结果,需要保持战略目标的一致性。


项目集管理的落地


  在郑双华看来,项目集管理以组织战略为指导方向,以收益交付和维持(收益最大化)为目标, 在整个项目集管理的生命周期内通过各种治理活动,保证项目集的顺利进行。


  他以自己所在的利得集团举例说,集团项目集内的组件项目经常是跨部门、跨组织的协作。项目集经理需要运用强大的沟通技巧,通过相关方争取的方法保证项目集和组织战略保持一致。鉴于互联网金融行业是一个新兴行业,项目团队的成员来自不同的公司,有着复杂的学历背景和行业背景, 如何让这样的团队协同工作并发挥出积极性和创造性,是项目集经理需要通过各种治理活动来解决的问题。


  郑双华指出,项目管理在中国乃至全球都已经有了非常高的认可度,而项目集管理在这方面还有一段很长的路要走。项目集管理能够帮助我们更了解战略,了解如何实现战略目标,帮助组织更好地实现业务发展。但是,项目集管理知识体系在应用的过程中不能生搬硬套,需要结合组织的企业文化和成熟度来做适当的剪裁,既不能走太慢,也不能太超前。相信很多项目经理也会有类似的体会, 遇到过管理工具和方法在实际应用时水土不服的情况,这就需要我们通过不断的实践来积累经验,真正把所学的知识运用起来。


  他说,利得集团的互联网金融板块已经实现了从0到1的建设,并逐渐完善了项目管理体系建设。集团组建了近10人的PMO团队,专门负责战略项目集的推进和组件项目的实施管理。


项目集经理的能力


  郑双华认为,要想做好项目集管理,项目集经理的能力至关重要。首先,项目集经理要理解什么是战略,了解组织的使命、愿景、战略和目标之间的关系,能够以战略为指导、以收益为导向进行目标管理。其次,项目集经理要具备强大的沟通能力和相关方争取能力。最后,项目集经理应当从项目集的角度协调各组件的范围、进度、成本及组件之间的依赖关系,确定资源优先级,优化资源安排和分配等。


  他说,PMI总结的项目集经理能力胜任模型非常有价值,我们如果深入学习模型的话,其实每一项内容都是一本书甚至是一门学科。经过适当剪裁,模型可以满足组织的实际需求。


  在采访的最后,郑双华对计划参加PgMP学习的学员提出忠告:要反复精读几遍教材,把每一章节的内容与实际工作结合起来思考。他深有感触地说:“其实这也是我对自己的要求,即使自己已经通过了PgMP考试,每次重新拿起教材精读的时候还是会有新的认识,希望以此共勉。”


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