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创新项目聚焦长期、可持续的价值

2020年03月30日作者:尉艳娟来源:

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  哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)博士现任国际学习学院(IIL)项目管理部执行主任。作为项目管理发展的见证者与实践者,他与时俱进、步履不停,在项目管理领域深耕50余载。2020年年初,他的第60本著作《创新项目管理》(Innovation Project Management)出版。50余年、60本著作,这是多么辉煌的成就啊!


  站在行业的前沿,哈罗德·科兹纳敏锐地觉察到创新项目管理这一前沿趋势。就“创新项目管理”这一主题,本刊记者与哈罗德·科兹纳展开了以下对话。


创新项目管理与传统项目管理的区别


  记:祝贺您的第60本著作《创新项目管理》问世。您为什么会想到出版这样一本书?


  哈罗德·科兹纳:多年来,项目经理参与了大量传统项目或运营项目,这些项目经过了充分的商业论证,具有明确的需求。项目经理经常被告知,在明确定义所有的需求之前,不要开始项目执行。过去,需要创新的战略项目通常由职能经理管理,因为比起项目经理,高级管理层更信任职能经理来做与战略和商业相关的决策。


  21世纪初,公司才开始将创新项目分配给项目经理。虽然《PMBOK®指南》中涵盖的许多传统能力适用于创新项目,但要管好创新项目,项目经理还需要学习更多的能力。


  在为这本书做前期研究时,我发现文献中很少在同一句话中同时使用“项目管理”和“创新”两个词。虽然项目管理是一个让想法成为现实的载体,但创新管理中的一些认证项目并没有涉及项目管理。项目经理需要了解,创新环境与执行传统项目或运营项目的环境不同。创新项目通常有一个“模糊前端”,根据我的研究,创新项目有25种以上,每种类型都需要开展不同形式的项目管理。例如,渐进式创新,通常是对现有产品的微小改变,可以遵循传统的项目管理实践。激进或破坏性的创新实践可能需要新形式的项目管理,因为未知因素和风险增加。


  记:您希望读者从这本新书中学到什么? 您认为这本书的卖点是什么?


  哈罗德·科兹纳:这本书的读者应该是参与创新项目但不熟悉创新环境的项目经理。本书重点强调了创新项目管理与传统项目管理实践的区别,以及创新项目管理者必须学习的新能力。

 


  传统的项目管理实践侧重于创建工作说明书中定义的可交付成果。创新项目管理更关注可交付成果产生后的情况,即创造可持续的、长期的商业收益和商业价值。这改变了项目成功的定义。


  任何人都可以制造出无人会买的产品。传统项目的成功是通过创建可交付成果来衡量的,创新项目的成功与否可能取决于市场的接受程度,并且可能要等到创新项目完成数年之后才能确定。


创新项目成功的衡量


  记:在创新项目管理中,我们应该如何衡量成功?


  哈罗德·科兹纳:传统项目或运营项目成功的衡量标准是时间、成本和范围;创新项目成功的衡量标准是为相关方创造长期、可持续的商业价值。我们现在正在着手创建衡量创新项目收益实现和商业价值的指标。我们几乎只使用有形指标来衡量传统项目或运营项目的成功,而衡量创新项目的成功,我们同时使用有形和无形指标。无形指标包括创新治理的有效性、公司的创新文化和创新思维、客户满意度、品牌形象和声誉及战略决策能力。


  记:您能总结一下创新项目的关键成功因素有哪些吗?


  哈罗德·科兹纳:对于传统的项目,成功的衡量标准是工作说明书中定义的可交付成果满足时间、范围、成本三个约束条件的程度。但是,如果我们找不到客户,我们创建的可交付成果可能被视为项目管理的成功,但可能被认为是商业的失败。在创新项目管理中,关键成功因素包括:技术创造和使用方面的改进;与战略商业目标的一致性;客户接受程度;市场增长机会(如适用性);财务因素(如投资回报率、内部收益率、盈利能力等)。


创新项目管理能力和领导力


  记:对于项目经理来说,管理创新项目所需的主要能力有哪些?什么样的领导方式适合创新项目管理?


  哈罗德·科兹纳:在我看来,最重要的能力包括:创造性地解决问题、进行头脑风暴会议、设计思维、高情商实践、管理团队多样性、快速原型开发、市场分析,以及通过与创新成果用户沟通确认其对使用价值的定义。


  创新项目的领导力是复杂的。每个人都知道创新领导力的重要性,但关于不同类型创新项目对创新领导力的影响,目前的出版物很少。简单地说,我们可以定义两种高层次的创新领导力:产品创新需要技术领导力,以确定项目的可行性及可能的偏离情况;我们还需要技术领导力来协调不同技术小组的工作。对于可能导致变更的流程创新项目,如开发新的业务模型,组织方面的领导力是必需的。


创新文化的营造


  记:创新对现代组织的生存确实很重要。在您看来,一个组织应该如何建立创新文化?


       哈罗德·科兹纳:创建创新文化始于公司高层。相信“照旧做事”的公司注定要失败。一位专家曾说:“摧毁一个组织的不是无能者, 无能者永远不会有机会爬到那么高的位置毁掉它。是那些取得了一些成就,并希望躺在‘功劳簿’上的人把事情搞得一团糟。”


  创新文化关注的是长期、可持续的相关方价值,而不是可能影响高管年终奖金的短期盈利能力。创新文化的关键因素包括:容忍失败;言论自由;愿意试验;高度协作的团队;非等级组织结构。


  记:您的书中包括了许多世界著名公司创新的案例研究。这些创新型公司有什么共同点吗?


  哈罗德·科兹纳:这些公司有以下三个最重要的特征。


  (1)他们有支持创新的文化。

  (2)他们相信,如果给予机会,公司的每个人都有潜力提出想法并支持创新。

  (3)他们通过认可奖励创新,这不仅包括经济奖励,如通过创建创新荣誉协会来奖励创新。


创新项目的发起人角色


  记:很多调查显示,有效的发起人制度对项目成功至关重要。项目发起人在创新项目管理中的职责是什么?


  哈罗德·科兹纳:创新项目发起人的角色包括:解释管理层对风险的态度;协助评估机会和威胁;了解团队的优势和劣势;为风险缓解提供指导;表现出对团队能力的信心,信任所指派的人才并让他们承担责任;表明管理层愿意并有能力协助在时间、成本、质量和范围以及其他限制条件方面进行权衡;协助创新人员与市场营销等其他群体之间的工作关系;表达管理层在必要时取消项目的意愿。


创新项目管理的PMO


  记:一份IPMA全球调查报告显示,PMO颠覆的时代即将到来。那么,PMO在创新项目管理中扮演什么角色呢?


  哈罗德·科兹纳:“一刀切”的PMO可能行不通。创新活动的开展不应以牺牲公司的日常运营为代价。我们应该创建一个名为“创新组合项目管理办公室” (IPPMO)的特别PMO, 专门支持前10或20个战略创新项目。IPPMO主要关注未来而不是现在。

 


  记:在创新项目管理中,应对风险是一项挑战。您有什么建议?


  哈罗德·科兹纳:由于环境和市场的不确定性,在创新项目管理中应对风险更具挑战性。IPPMO的功能之一是监控可能影响相关商业决策的组织环境因素。IPPMO必须监测的一些因素包括市场规模、消费者口味和行为的变化、竞争对手的行动、营销时机和相关方的压力。


创新与战略


  记:一份IPMA全球调查报告显示,项目越来越具有战略性,所以创新项目与战略紧密相关,对吧?


  哈罗德·科兹纳:创新和战略规划是分不开的。成功的创新实践有一个最重要的特征: 从创新项目经理到高级管理层,都有一条“视线”,即创新项目与战略商业目标的一致性。被归类为“战略性”创新活动的创新项目集中在以下领域:新产品开发;品牌价值提升;额外服务;效率和生产力提高;质量改善;上市时间缩短;竞争力提升;市场份额增加。


共创与创新


  记:共创是当今商业世界的一个重要趋势。请问“共创”型创新中应该注意什么?


  哈罗德·科兹纳:共创是必需的,共创不仅是为了寻找新产品和服务的创意,而且是为了在产品或服务的整个生命周期内建立战略伙伴关系。共创既有显著的好处,也有风险。许多风险可以通过在开始共创之前提出正确的问题来规避,问题包括:共创能帮助我们找到更多的客户吗?共创参与者是仅仅起支持作用,还是共同创新?我们是否了解共创活动的成本和风险?谁将拥有知识产权?是否有共享收入和/或专有知识? 如果共创活动失败,有没有共创成员会不高兴, 不愿意在未来与我们合作?


高科技与创新项目管理


  记:人工智能、区块链和物联网等技术将在创新项目管理中发挥什么作用?


  哈罗德·科兹纳:每个人都知道并期待着技术带来的改变。技术创新的结果可能只是产品质量、价格或功能的渐进变化。但是,当创新的结果是创造性的破坏时,技术扮演着更重要的角色。从外部看,技术的使用可以让我们更具竞争力并撼动市场;在内部,使用新技术的项目可以使现有的产品线过时,导致关闭过时的产品线,解雇工人,雇用具有不同技能的新工人,从而创造一种新的商业模式。简单地说,重要的不是技术,而是如何使用技术。

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