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让项目发起人不再“隐形”

2020年10月09日作者:尉艳娟来源:《项目管理评论》

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       项目发起人,何人也?


  英国项目管理协会(Association for Project Management,APM)制定的项目治理指导方针之一《指导变革》(Directing Change)明确指出,每个项目都应该有一个明确的发起人,这是项目成功的基础。发起人处于项目治理体系的顶端,提供董事会与项目交付之间的治理联系。项目发起人对董事会负责,以实现预期结果,并从任何变革投资中获益。他们自始至终对商业案例负责,并负责项目的有效治理。


  多项研究表明,积极有效的发起人制度是项目成功的关键因素之一。但是,(美国)项目管理协会(Project Management Institute, PMI)的一项调查显示,只有不到三分之二的项目和项目集指定了执行发起人,这表明组织并没有充分认识到“项目发起人”这一角色的重要性。在实践中,很多项目发起人给人“甩手掌柜”的印象,他们并不清楚“项目发起人”这一角色的定位和责任,也没有经过相关的技能培训,因而不能积极有效参与项目。对此,高屹老师表示:“项目发起人应该服务于项目,而不是启动项目以后就甩手不管。为了让发起人真正起到应有的作用,应该对发起人的职责有清晰的定位。他们不但要参与项目的可行性分析与研究、立项评估,任命项目经理,赋予项目经理必要且充分的权利,而且在项目过程中还要对项目经理进行监督考核,在需要的时候给予项目经理及时的支持和帮助。”


  对于实践中存在的发起人角色定位的问题, 汪小金教授指出:“很多项目发起人对自己的角色定位并不清楚,要么认为‘我出的钱,你们必须要听我的’,对项目管得太多;要么认为‘我出的钱,你们必须搞定一切’,对项目管得太少。解决这个问题的关键是让项目发起人了解‘项目治理’与‘项目管理’的联系和区别。项目发起人必须做好项目治理工作,对项目管理工作提供指导,而不能直接从事或干涉项目管理工作。” 李永奎教授说道:“由于行业特征、项目背景和融资模式的多样性,项目发起人的角色往往较为复杂,甚至无法清晰界定(如公共项目),因此其角色可能出现错位或者被忽视,给项目战略和愿景、项目治理和项目管理带来了影响,甚至决定性影响。”


  罗伯特·巴特里克(Robert Buttrick)教授认为,项目发起人需要承担3种角色:业务领导者(Business Leader)、变更代理人(Change Agent)、决策者(Decision Maker)。发起人的态度和行为会对项目的结果产生重大影响,“隐形的”(Invisible)、不作为的发起人很难取得成就。


  米歇尔·西里(Michel Thiry)教授指出,项目发起人应该承担3个方面的责任:领导责任(定义愿景、制定并调整战略);建构责任(建立结构并投入资源,以实现愿景和执行战略);掌控责任(优化工作,管理变革,监控既定目标的实现,并交付价值)。


  其实,为了推进有效的发起人制度,董事会、发起人和项目经理等各方均需做出改变和努力。董事会需要建立有利于发起人制度的企业文化;发起人需要接受专业的培训从而掌握相关技能;项目经理需要向上管理,管理好“发起人”这一重要的相关方,让他们更积极主动参与项目。


  期待项目发起人不再“隐形”!

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