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返工:创新与变革的契机

2020年12月03日作者:李永奎来源:《项目管理评论》第33期

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   近日,我去某项目工地办公室开会。设计师急匆匆地进来说:“刚才领导说了,窗户颜色改成铜色。”


  “开什么玩笑?都已经加工了。”施工单位项目经理甚是诧异。


  “没办法,领导说必须要改。”设计师很坚决。


  “那已经加工的窗户怎么办?你们设计师应该坚持自己的立场,说服领导不要变来变去。”施工单位项目经理责怪道。

  

       “那怎么可能?我后面的项目不想干了啊?”设计师很实在。“我也觉得铜色更好看些”,设计师补充道。


  “那已经加工的损失怎么办?”


  “封样了吗?没有封样,谁让你们加工的?”


  “因为工期紧,上次开会大家定的呀,会议纪要里有。”


  ……


  末了,我插了一句:“看来工程上的事情很多都是人为因素造成的。”“哪是很多呀?都是人为造成的。”咨询公司的项目负责人有感触地说。看来这个项目的返工是板上钉钉了。


  返工是项目管理领域的“老”话题,从中文知网(CNKI)和英文网站Web of Science进行粗略检索,我们能看出,返工的相关研究一直在持续增长。但从实践看,返工问题却没有太大改善,或者大家已经习惯了它的存在,甚至有人认为返工是“无法避免”的。


项目返工:实践经验与系统性认知


  返工的概念并不难理解,国际标准化组织(International Organization for Standardization, ISO)认为返工是“为使不合格产品符合要求而对其采取的措施”。


  关于返工原因的实践总结和返工成本估计,已经有一系列的文献。概括来看,返工造成了项目造价5%~15%的损失,其原因包括计划问题、图纸问题、人员能力问题、材料设备问题、沟通问题、领导力问题等。在此基础上,学者们提出了减少变更或冲突、减少质量错误、提高系统性、选择好的合作伙伴、开发合适的机制(合同)、供应链集成、技术革命、学习及培训等对策建议。这些都是对返工的直观认识,或者称为基于实践教训的经验认知。


  从系统工程角度看,返工的原因可能来源于系统过程的任何方面,包括输入、控制项和使能项等,也可能产生于多因素作用的活动综合过程(见图1)。影响返工的输入因素是“原生性”问题,这些很难在后续活动中进行纠正,需要进行输入前检查;控制项往往是“客观性约束”,是“不合格”判定的重要依据;使能项则是“主观性”驱动因素,这些因素既能成为降低返工的对策,也可能成为返工的原因。在活动过程中,系统各因素相互影响、相互作用,并不断动态演化,从而造成了“不合格的输出”防不胜防。这些不符合要求的输出就造成了返工,或者形成了后续流程返工的风险输入。因此,项目返工问题是一个系统性问题,对返工的认知和解决也必须具有系统性思维。


图1.png


返工治理再认识:返工分类学


  仅仅将返工问题归结为“系统性问题”显然过于“粗放”,无法有效解决返工问题。我们需要对返工现象进行再认识,利用分类学思想,将返工问题进行分类解析,进而提出因应对策,对症下药,实施“精准治疗”, 提高返工治理能力。


  在系统认知的基础上,我们可以进一步从主体能力和客体复杂性两个维度来分析返工问题。由于主体能力所限,针对任何一个潜在返工,都存在不能避免和能避免两种可能;而由于客体的复杂性也存在实践上可避免和不可避免的返工问题。这样就形成了项目返工治理分类学框架(见图2)。


图2.png

      其中,I型返工治理能力,即“不能避免可避免的返工”最不应该发生,我们将其定义为“红区”,反映了返工治理水平较差,这种情况下,如果项目复杂性进一步提高,则可能产生大量返工,存在项目失控风险,但目前很多项目处于这个区域;II型和III型返工治理能力,即 “能避免可避免的返工” 和“不能避免不可避免的返工”则属于常态,我们将其定义为“白区”,反映了大多数项目的治理能力,因此如何解决这一类问题是当前项目治理的关键;IV型返工治理能力,即“能避免不可避免的返工”是返工治理能力的高级阶段,我们将其定义为“绿区”,是行业的最佳实践,也是能力提升的方向。但是,拥有IV型治理能力并不意味着就同时具有II型能力,或者不能说拥有“能避免”能力,返工就一定不会发生,“阴沟里翻船”也是常有之事。


  分类学的意义在于,确定了自身返工治理能力的类型后,我们就可以针对项目挑战寻找能力提升路径。当然,拥有最高能力是大多数项目领导者的期望,但由于资源和成本所限,这往往只是奢望,能力的冗余“鲁棒性”往往以成本代价为前提,因此寻找最佳“性价比”一直是精益管理或韧性组织的追求目标。返工适应性应对策略:分类学和全生命周期演化思维返工分类学为应对项目返工提供了新的思维范式,而全生命周期思维则为返工策略制定提供了适应性演化治理理念。


  根据二八定律,可避免的返工占项目返工的大多数,针对这类返工,组织需要具备II型返工治理能力,即“能避免可避免的返工”。例如,不合格材料使用前的检查、标准规范的了解和遵守、图纸错误的避免、合格供应商的选择等。但是,项目实践中, “不能避免可避免的返工”的情况屡见不鲜,也就是组织返工治理能力从“白区”滑向了“红区”,发生了“不该发生的事情”,这是我们最应该关注的重点。例如,本文开头案例中提到的“颜色返工”,但凡领导的决策不“任性”,但凡设计师发挥“设计师”角色,但凡施工单位严格“按程序办事”,这个返工都可不发生,损失都可避免。一旦滑向I型返工治理能力,即“不能避免可避免的返工”,项目的整体治理系统也就出了问题。因此,尽量减少“不能避免可避免的返工”事件,是常规项目返工治理能力提升的关键,主体能力和系统性能力提升是核心。


  “可避免的返工”不仅是常规项目的大多数, 也在复杂项目中占了大量比例,因此是返工治理的关键。但是,随着项目复杂性的提高,还存在 “不可避免的返工”,这就是一些实践者认为返工“无法避免”“防不胜防”的主要原因。“不可避免的返工” 既有客观上的原因,如新问题的经验缺乏、不可抗力自然灾害的发生、技术系统的极度复杂性等;也有主观上的“客观”原因,如文化制度问题、思维习惯问题、主观认知问题等,这些问题看似是“可避免的”,但由于根深蒂固的惯性思维或者行业性、社会性问题,尽管我们进行了针对性培训与教育,往往在一个项目上也“不能避免”。从这个角度看,很多项目属于“不能避免不可避免的返工”的“白区”。


  问题是,在充满不确定性和激烈竞争的时代,项目复杂性越来越高,组织的管理效能要求也越来越高,传统观点中的“不可避免的返工”成为“新常态”,如果抱着消极被动心态,“不能避免不可避免的返工”将占据大多数,从而给项目带来巨大损失, 因此必须设法将其重新定位为 “能避免的可避免返工”,这就对组织的返工治理能力提出了更高要求。例如,在建设工程领域,设计质量问题是项目返工的“常见病”,具有一定的社会性原因,在中小项目上司空见惯,但在大型复杂项目中,设计一旦错误,代价巨大,因此我们必须减少或避免设计中的“不能避免的不可避免返工”,这需要设计管理创新。


  从整个类型学图谱看,“能避免不可避免的返工”(即IV型能力)是一种标杆能力,代表着应对复杂性的卓越领导力和核心竞争力,是能力“绿区”。当然,这里的“不可避免”指的是客体的相对挑战性,这里的“能避免”指的是主体的相对能力。IV型返工治理能力的塑造不是单一能力的形成,需要输入、控制项、使能项和整个活动集成项的系统性创新。


  最后,从项目全生命周期看,项目系统在不断演化,一些返工因素的“潜伏期”可能很长,并不断触发其他返工因素的形成,从而由小的返工隐患发展为系统性失控,导致重大返工,进而造成巨大损失。例如,设计中的问题加工完安装时才发现,隐蔽工程中的问题最后抽检时才发现,原材料中的问题整体交付时才发现等。因此,返工治理也应有全生命周期思维(见图3)。从这一逻辑看,返工需要进行早期预防或早期解决,高质量的前期策划、论证、决策、设计和过程监控可大大降低返工成本和返工损失。例如,本文开头案例中的后期业主需求变更会带来非常大的返工代价,应进行前置管理。同时,一些理念和方法可有效降低或切断返工的传递和级联效应,如门径管理、精益管理等。

图3.png

返工治理变革:管理与技术创新的契机


  返工的危害往往不是返工本身,而是由此带来的工期延误、成本上升等项目损失,以及间接代价、索赔、争议和团队士气影响等项目健康文化的损害。返工是项目失败的重要根源。很多返工可以通过加强管理来改善,但仍有一些“不能避免的返工”时有发生,这些恐怕就需要通过变革和创新来解决,或者说,“能避免不可避免的返工”的诉求迫使我们探索异于常规对策的返工治理第二范式,这为管理与技术创新提供了契机。


  《失控》一书中提到这么一个案例:“有些工业专家把B–2称为‘有史以来最复杂的仿真系统’。整个计划都被设计成一种计算机拟像,它是如此复杂而精准,以至于诺斯洛普公司在实际建造这个价值数十亿美元的飞机之前都没费劲建造样机模型。通常来说,一个包括三万个部件的系统必然要求在实际建造过程中对50%的部件进行重新设计。而诺斯洛普公司的‘仿真优先’方法则把重新设计的部件比例降到了3%。”显然,针对复杂系统的仿真方法大幅降低了返工率,这也是建筑行业最近几年大力推行BIM的重要原因。正像迪士尼乐园建设采用BIM技术时所讲, “任何一个好的建筑都值得做两遍”,在虚拟模型中返工的代价要远远小于实体建造返工。


  但是,技术的创新并不能自动解决返工问题。例如,虽然利用BIM的专业碰撞分析可以大幅减少技术性返工,也可以利用其可视化特点提高决策质量, 但我们仍然无法从根本上大幅降低由于需求变更或产业链协作所带来的返工问题。返工问题的解决还需要管理创新、组织创新甚至生产方式或行业性变革。例如,新冠肺炎疫情期间的应急医院建设,进度是压倒一切的目标,而传染病医院的专业复杂性给进度管理带来了巨大挑战,返工几乎是医院建设的“常态”, 但这在应急医院建设中几乎无法接受,应急医院建设必须“一次成功”,因此需要采用一些新的管理方式,如高效集成组织建设、标准化样板引路、工程总承包模式等。再如,麦肯锡咨询公司的报告《建筑业的下一个常态:如何通过破坏重塑世界上最大的生态系统》提到,要改变建筑业低效率的行业现状,就需要通过技术驱动对当前建筑业生态体系进行破坏然后再重组。因此,要大幅降低返工率,不能“就事论事”“头疼医头”,需要从更大的系统角度,思考管理和技术的革命性创新,从而从根本上提升项目精益水平和管理效能,对返工问题进行“釜底抽薪”。


  而且,我们可以利用返工机会进行更大程度的改进甚至是系统性变革,“再做”或者“重来”,而不仅仅是“重复”,如尝试新的材料、新的方法、新的技术、新的工艺等,将返工视为管理和技术创新的契机。尤其是针对“常见病”和“顽疾”,我们不妨借助返工机会,进行系统性变革。甚至,对于习以为常的传统做法,我们也可以主动“重来”,打破旧有的习惯范式,寻找新的高质量管理路径。


结语


  本文试图对项目返工问题进行再思考,避免“一药治百病”的简单思维,从系统工程视角分析返工问题的产生,并利用分类学和演化思维提出适应性应对策略。更为重要的是,本文将返工视为管理和技术变革的契机,建议通过系统性变革来解决返工这一系统性问题,以显著降低返工率及其带来的项目损失。期望本文为项目管理实践和理论研究提供参考和借鉴。


  李永奎,教授、博士生导师,同济大学复杂工程管理研究院副院长,2019 年IPMA杰出研究贡献奖获得者,国家社科重大专项首席专家,研究方向为复杂项目管理、重大工程与复杂运营管理等。


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