专栏作者COLUMNIST

肖杨的专栏

  肖杨,美国OCU大学国际金融专业MBA,PMP, 英国PRINCE2和MSP授权讲师,MoP从业者,MoR, COBIT5, 国际供应链协会SCOR-P, 国际业务持续性协会CBCI, ISO9001/ISO27001/ISO20000主任审核员,2015年PMI项目管理大会演讲嘉宾。

  长期专注于组织级项目管理、PMO建设、创新管理和供应链运营管理的知名实战派讲师和首席管理咨询顾问,致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法论。

  曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG、LAM和BSI等多家世界500强的外资企业从事全球总部层面研发和国际供应链运营管理的顶层设计、跨国大型项目、项目群和PMO的建设和管理工作,并曾在国内知名互联网公司和民营企业担任过高层管理职务,深度参与过企业转型期的各类战略变革项目。

如何通过项目管理阶段的划分和评审控制项目的进展节奏

2021年11月19日

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  前几期文章中我们谈到了项目管理的七个核心手段中的商业论证、项目的目标、项目蓝图、项目的组织结构,接下来看看打造项目的受控环境。


  项目除了组织结构之外,还得有角色职责。换句话说光有组织结构图还不行,我们还得描述项目中的每个角色到底有什么职责。有了具体职责,大家才比较容易搞清楚自己该干什么不该干什么。项目经理将来在开展项目管理工作时,指出谁做得对谁做得不对也才能有依据。这是我们说的项目的组织结构。


  在有了项目组织结构之后,接下来我们还要思考这个项目过程如何受控的问题。让项目过程受控,有两项工作很重要。第一个叫按阶段划分。我们做项目管理会常遇到项目过程是黑匣子的问题,即项目过程控制点只有开始和结束,过程不透明,中间怎么干都不知道,如果项目方向错了,也没人知道。而且由于项目过程中没有设置控制点,即使发现了项目执行过程出了,也没办法把项目停下来纠正问题。为了避免这个问题的出现,项目管理有个原则,即按阶段划分的原则。第二个叫评审,项目按阶段划分后,阶段与阶段之间必须要设立集体决策的评审点。项目管理委员会对于项目的资源的投放,应该是按阶段进行资源投放。换句话说先给第一阶段资源,第一阶段干完了,去找委员会评审,评审通过才给第二阶段资源。第二阶段干完了,评审符合要求,再给第三阶段资源。第三阶段评审通过,再给第四阶段资源。这样的话这个项目过程才能变得有节奏,干完一个阶段的工作,经过了集体评审才给下一个阶段的资源。这样可以降低投资风险,如果一开始就把所有项目所需的资源全给了,过程不管,而项目团队一口气干到最后才去找项目管理委员会汇报工作,结果委员会发现项目团队干错了,就太晚了。

  

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  上图中展示的是一个大型项目群的项目群分期和所属的项目分阶段。这个大型的项目群某银行为了建立微信银行平台来开展微信银行业务而设立的,历史好几年。这个项目群的第一期即基础服务功能阶段,先进行微信平台的信息化基础平台功能建设;第二期即促销推广阶段,开始在这个微信平台上建立各种不同的业务应用,并推动客户去使用;第三期即业务板块结合阶段,组织大家从微信平台上已经投入使用的众多应用中去评选出优质的应用,停止那些没有经济效益的应用。第四期即降本阶段,组织大家对微信银行上的已有业务进行降本提效。这是典型的项目群分期模式,每一期的目标都是不太一样的,但是四期在一起又可以实现项目群的整体预期收益。


  在上述案例中,例如项目群的第二期即促销推广阶段,这一阶段内会包括N个项目。在微信银行上设计和开发的每一个新的应用产品都是一个项目,因此会有N多个项目。每个项目又会有项目自己的阶段划分,都会分成构思阶段、方案阶段、功能实现阶段、功能推广阶段和客户服务阶段。


  在每个项目里边又会分很多不同的项目中的工作包,每个工作包又可以进行技术阶段的划分。有的工作包承载的是信息化系统的开发工作和交付物,目标是实现某一应用的信息化功能,顺利在微信平台上线使用。每个系统开发的工作包可以分成需求分析、开发,UAT就是用户测试,功能要上线及客户体验评估这样几个技术阶段。有的工作包承载的是市场活动的任务,市场活动类的任务也得做阶段划分,可以分成需求填写、物料需求填写、物料设计、物料交付、市场活动执行及效果评估等几个不同的技术阶段。大型的项目群会分层,每层都要做阶段划分,都要做阶段评审。

  

  再拿装备制造业的产品研发过程给大家举个例子。这类研发项目的阶段通常会分成4个阶段,每个阶段都有一个关卡,英文叫做Gate。通常第一个阶段是可行性分析阶段,第二个阶段是开发阶段,第三个阶段是测试和认证的阶段,当然做完认证之后,理论上要做专利。最后一个阶段是工程化和批量生产的阶段。


  每个管理阶段,它里面都有各自阶段需要输入的信息内容,这个阶段要达到的目标,这个阶段所要输出的结果,所以每个阶段都要明确定义这些东西。阶段与阶段之间需要组织委员会评审,当委员会评审通过,意味着阶段目标达到了,输出的交付物符合质量要求,我们才可以进入到下一个阶段。如果达不到委员会的要求,理论上这个项目就不应该继续执行下去了,要么提前结束,要么调整项目计划。


  再拿软件开发的过程给大家举个例子。软件开发的过程也会分成不同的阶段。项目的生命周期可以分为不同的管理阶段,譬如项目启动的阶段、需求分析定义的阶段、设计的阶段、开发测试的阶段、上线切换与知识转移的阶段,最后是项目收尾阶段。每个阶段内又可以基于阶段内的不同技术任务分为更为具体的技术阶段。每个技术阶段也要组织阶段节点评审,通常叫里程碑评审。每个管理阶段内需要定义阶段内的工作内容,阶段的交付物,阶段内的主要项目利益相关方或干系人,以及不同管理阶段的评价指标,譬如时间的偏差,成本的偏差,交付物的质量,工作效率等,这样我们才能够更好地开展阶段的评审工作和管控,这是建立项目受控机制非常重要的内容。

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